Затраты на персонал

Содержание

Похожие главы из других работ:

Анализ финансово-хозяйственной деятельности на примере ОАО «Холдинговая компания «Сибирский цемент»

3.5 Анализ затрат на оплату труда

Оценим эффективность предприятия, для чего определим соотношение темпов прироста средней заработной платы и производительности труда. Исходные данные представлены в таблице 15…

Анализ хозяйственной деятельности КУ ЖРЭП «ЖРЭТ Октябрьского района»

Наибольший удельный вес в структуре затрат имеют расходы на оплату труда, за год их удельный вес вырос на 3,73 п.п. и на конец года составил 47,37%, удельный вес материальных затрат на конец года составил 30,09%, отчислений на социальные нужды — 16,64%, амортизации — 0,26%, прочих затрат — 5,64%. Пр

Обоснование производства и оценка эффективности деятельности предприятия по производству молочной продукции по основным критериям

2.3 Определение численности персонала и затрат на оплату труда

Для обслуживания производственного комплекса необходимо три работника: один инженер-технолог и два оператора производства. Инженер технолог осуществляет контроль качества поступаемой продукции и продукта…

Определение оптимальных сроков службы машин и анализ производственной деятельности ремонтно-технического предприятия

1.4 Определение удельных затрат на оплату труда механизаторов и неучтенных затрат

Величину затрат на оплату труда НОТ, руб/усл. эт. га, определяем по формуле: ,(1.12) где ОТСМ — ставка оплаты труда за установленную сменную норму наработки, руб.; tСМ — длительность рабочей смены…

Определение оптимальных сроков службы машин и нормативов затрат на полное и частичное возобновление

1.4 Определение удельных затрат на оплату труда механизаторов, операторов машин, обслуживающего персонала

Величину затрат на оплату труда рассчитывают по формуле: , (9) где — оплата труда в расчете на единицу выполненной работы, р./усл. эт. га; — ставка оплаты труда за установленную сменную норму наработки, р.; — длительность рабочей смены, ч…

Организация и методика использования сметного планирования на предприятии

2.3 Планирование использования материалов и затрат по их приобретению, бюджет затрат на основные материалы

Прямые затраты на сырье и материалы — это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж…

Особенности инвестиционного анализа

2 Анализ затрат на оплату труда

Для управления себестоимостью расходы на оплату труда анализируются по двум направлениям: — как элемент затрат на производство; — статья калькуляции себестоимости продукции…

Оценка эффективности инвестиционного проекта освоения нефтегазового месторождения

2.3 Расчёт затрат на оплату труда

Структура персонала по категориям, а так же средняя заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды на полное развитие МНПП представлены в таблице 2.5. Таблица 2.5 Структура персонала по категориям…

План экономического развития железнодорожной станции

2.2 Планирование затрат на оплату труда

В состав затрат на оплату труда включаются: — расходы на оплату труда работников, состоящих в штате предприятия…

Планирование основных технико-экономических и финансовых показателей ООО «Афанасьева»

2. Планирование затрат на оплату труда и эффективности использования трудовых ресурсов

Разработка бизнес-плана предприятия по производству мягкой игрушки

Расчет затрат на оплату труда

Затраты на оплату труда следует вести с учетом формы оплаты труды. Затраты рассчитываются на один месяц работы. За основу берем данные штатного расписания (таблица 5). Далее проведем классификацию и группировку издержек. Следует отметить…

Распределение эксплуатационных расходов хозяйства по элементам затрат

1. Планирование затрат на оплату труда

В расходы по данному элементу включаются затраты на оплату труда основного производственного персонала предприятия, включая премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты…

Расчёт технико-экономических показателей зоны ТО-2

2.2 Расчет затрат на оплату труда производственного персонала

Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера…

Учет затрат, бюджетирование и контроль в отраслях производственной сферы

5) бюджет прямых затрат на оплату труда и график погашения задолженности по оплате труда;

Экономическая эффективность технологического процесса изготовления детали «крышка подшипника»

2.2 Расчет затрат на оплату труда

В расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда…

HR-СТАТЬИ

Бюджет расходов на персонал должен опираться на стратегию развития вашей компании. Допустим, в следующем году вы планируете уйти из какого-то региона или рыночного сегмента. Возможно, вам придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же вы, напротив, запланировали открытие филиала, то потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.

HR-бюджетирование — большая и важная тема, которой посвящен целый урок в нашем курсе Менеджер по компенсациям и льготам. Часто бывает, что к моменту формирования бюджета все планы компании еще не определены (или они недостаточно конкретны). Выходом из такого положения является создание инвестиционного бюджета. В этом бюджете отдельно учитываются все расходы (в том числе на персонал) по новым проектам и отдельно – все, относящиеся к запланированной деятельности.

Что поможет вам сэкономить время при оценке бюджета

Чтобы Вам было проще оценивать адекватность бюджета на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если Вы индексируете зарплаты с учетом инфляции, то зафиксируйте это в документе. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год Вы увеличиваете оклады на 10% (или на величину инфляции за период, предшествующий индексации). Также Вы можете закрепить во внутреннем документе, что, например, расходы на обучение составляют 3% от фонда оплаты труда. Аналогичным образом Вы можете определять и размеры статей бюджета соцпакета, бюджета на подарки сотрудникам.

Если Ваша компания активно работает с кадровыми агентствами, то и здесь Вам надо установить правила взаимодействия. Прежде всего определите, каких сотрудников и на какие должности Вы будете искать через агентства. Например, сторонним фирмам Вы можете поручить поиск людей на должности, неспецифические для Вашего бизнеса (юристов, финансистов, бухгалтеров); или только топ-менеджеров; или менеджеров среднего звена в определенных департаментах.

Формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит Ваше время.

Кто отвечает за подготовку бюджета на персонал

В зависимости от роли службы персонала в Вашей компании возможны два варианта формирования бюджета:

1. Планирование всех статей централизованно – службой персонала. Этот вариант больше подходит небольшим и не территориально распределенным компаниям. При централизованном планировании Вам будет проще анализировать бюджет. Возникшие вопросы Вы сможете задать всего одному специалисту – тому, кто отвечает за исполнение бюджета.

2. Планирование бюджета децентрализованно. При таком подходе большинство статей (обучение, подбор) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи – профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Децентрализованный метод лучше действует на крупных предприятиях. Применим он и в компаниях с территориально распределенной структурой. Это объясняется тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Во-первых, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ. Во-вторых, очевидно, что расходы на обучение (например, регулярное повышение квалификации бухгалтеров) проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса; и уж тем более проще следить за исполнением бюджета в каждом регионе отдельно. Однако такой подход возможно реализовать только в случае, если Ваша служба персонала задала правила игры, принципы, определяющие основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Тогда, ориентируясь на систему правил, линейные подразделения могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета по персоналу.

Отмечу, что при формировании бюджета по данному варианту неизбежны ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, обяжите финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Еще лучше поручить финансистам разработку документа, регламентирующего бюджетное планирование. В нем нужно написать, кто и что планирует, по каким шаблонам, нормативам и т. д.

Кроме того, для больших компаний возможен третий подход: в каждом территориальном подразделении организуется своя служба персонала, которая функционально подчиняется центральной HR-службе. Тогда именно территориальные службы будут формировать бюджет по таким статьям, как подбор, повышение квалификации (возможно, и соцпакет). Однако и в этом случае необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом.

Как оценить адекватность бюджета расходов на персонал

Обращайте внимание, во-первых, на колебания затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% бюджета. Рассмотрим подробнее, на что обратить внимание при анализе бюджета расходов на персонал.

Статья «Фонд оплаты труда»

Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников (информацию об увеличении численности следует отражать в бюджете справочно). Проверить, нет ли ошибок, очень просто. Возьмите цифру из ячейки, в которой указана итоговая сумма ФОТ за определенный период, и разделите ее на общую численность. В результате вы получаете среднюю заработную плату. Она не должна сильно меняться в течение года, несмотря на увеличение штата. Если же у Вас предусмотрена индексация окладов, то строка «ФОТ» демонстрирует скачок в том периоде, когда Вы планируете увеличить зарплаты. Проверьте, отражает ли бюджет индексацию. Удостоверьтесь, что бюджет учитывает запланированные мероприятия по развитию компании: например, вы знаете, что в июне открывается новый филиал, а значит, ФОТ должен показать рост в этом месяце. Если этого не произошло, то в бюджете – ошибка.

Если в вашей компании не предусмотрена индексация заработной платы, нет системы грейдов, то ФОТ вряд ли будет стабильным в течение года. Дело в том, что при отсутствии регламентов по увеличению заработной платы ее размер для каждого работника будет закладывать в бюджет руководитель. И он обязательно захочет поднять зарплату какому-нибудь своему сотруднику в течение года. Поэтому вам нужно предусмотреть в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если процедуры отсутствуют, ответственный за планирование и последующее расходование фонда оплаты труда (HR-менеджер или линейный руководитель) должен попытаться спрогнозировать рост заработных плат по каждому сотруднику. Как правило, еще до начала отчетного периода (года) HR- и линейные менеджеры уже примерно представляют, когда нужно будет поднять зарплату конкретному сотруднику. Но всегда может возникнуть ситуация, которая не планировалась (например, необходимость сделать контрпредложение сотруднику, решившему уйти из компании). Тут придется выбирать между точностью планирования и сохранением сотрудника или закладывать в бюджет каждого подразделения резерв, исходя из среднего роста зарплаты за прошлый год с учетом принятой в компании политики по удержанию персонала и целевого уровня текучести. Например, в прошлом году «стихийный» рост зарплаты составил 10%, но текучесть была 45%; теперь мы планируем снизить текучесть до 40%, а значит, направляем дополнительные средства на удержание, в том числе с помощью материальных рычагов. В этом случае, возможно, рост ФОТ нужно закладывать в размере 12–14%, а не 10%, как в прошлом году. Поручите HR-подразделению рассчитать эту корреляцию.

Статья «Премии»

Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ (см. выше). Возможна, однако, и другая методика расчета: размер премии привязан к результатам, а не к фонду оплаты труда. В этом случае Вам следует спросить HR-специалиста (или того, кто отвечает за формирование данной статьи), на основании какого прогнозируемого показателя эффективности сформирован бюджет. Затем нужно оценить реалистичность выполнения общих плановых показателей (может выясниться, что достичь их легко, или нужно очень постараться, или выполнить план на сто процентов нереально) и плановых показателей каждого сотрудника; исходя из этого оценить вероятность выплат.

Статья «Социальные выплаты и льготы»

Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование). По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Планирование по второй группе зависит от стоимости стандартного пакета для сотрудников каждого уровня и от числа пакетов. Еще один способ облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – это установление норматива на одного человека. Норматив определяется для каждого уровня сотрудников с учетом данных прошлых периодов (например, стоимость совокупного соцпакета директоров – 3000 долл. США в год, менеджеров среднего звена – 1500 долл. в год).

Статья «Подбор персонала»

Если в вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала. Однако это будет лишь в случае, если компания пользуется услугами кадровых агентств. Если ваша компания подбирает персонал собственными силами, то никакого всплеска быть не должно, так как зарплата рекрутеров уже заложена в фонде оплаты труда. Если же вы пользуетесь услугами агентств, то оценить оправданность увеличения расходов по этой статье можно с учетом того, каких специалистов вы подбираете через агентства. Скажем, с помощью специализированных фирм компания ищет топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а при открытии филиала требуется нанять много рабочих. В этом случае всплеска по статье «Подбор персонала» быть не должно.

Статья «Обучение и повышение квалификации персонала»

Оценить адекватность этой статьи будет проще Генеральному Директору, который поручил службе персонала компании зафиксировать в документе хотя бы основные принципы, по которым организуется обучение. Очевидно, что чем больше стихийности, тем менее прогнозируем бюджет. И если системы, по которой строится обучение, в вашей компании нет, то единственно возможный способ оценки правильности бюджета – запросить у того, кто формировал эту статью расходов, подробный перечень планируемых трат с указанием цели тренингов и причин выбора именно этой обучающей компании.

Статья «Подписка на периодические издания»

Стоит создавать библиотеку периодики, литературы по менеджменту и специализированных (профильных для компании) изданий. На стол руководителя компании должен попадать только очень ограниченный круг изданий, важных для повседневной работы (одно-два). Поскольку статья расходов небольшая, целесообразно закладывать общую сумму, в рамках которой HR-служба сможет действовать по своему усмотрению. Для небольшой компании (с численностью сотрудников 100–200 человек) общая сумма может быть подсчитана, например, так: закупка пяти книг в месяц (с тем чтобы к концу года было 50–60 книг) и подписка на 10 ежемесячных журналов (на сумму около 50 тыс. руб. в год) – из расчета одна книга на четырех человек и один журнал на 20 человек. Для крупной компании придется заказывать большее число экземпляров, но, соответственно, в разы увеличится годовая сумма.

Статья «Корпоративные мероприятия»

Первое, на что вам надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы не в том месяце, когда праздник состоится, а на несколько месяцев раньше. Например, расходы на празднование Нового года могут быть распределены так: 70% – в октябре, 30% – в декабре. Стоит оценить, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, требуйте обоснования.

Статья «Командировочные расходы»

Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.

Статья «Прочие расходы»

Сегодня большинство руководителей борется со статьей «Прочие расходы». Если она все же окажется в бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

***

Говорит Андрей Ларин Генеральный Директор компании «Микротест», Москва:

Как мы планируем расходы на персонал. Расходы на сотрудников мы определяем в ходе планирования работы компании на предстоящий финансовый год. На первом этапе формируем годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса. Затем определяем количество трудовых ресурсов, которое потребуется для реализации наших планов.

Принимая во внимание рыночную стоимость требуемых специалистов, составляем поквартальные планы для каждого подразделения. Они содержат расходы на следующие нужды:

• оплата труда работающих сотрудников;
• подбор новых работников необходимых специальностей;
• разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
• обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
• премии по результатам деятельности.

Затем планы по подразделениям консолидируются в сводном бюджете расходов на персонал, и у нас появляются два документа:
1. Бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям.
2. Консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Какие статьи включает наш бюджет на персонал. Планируя расходы на персонал, мы стараемся обеспечить определенную гибкость бюджета, ведь в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать.

Во-первых, мы закладываем серьезные резервы на повышение зарплаты сотрудников. Привлекать молодых высококвалифицированных специалистов сейчас непросто, но еще сложнее этих сотрудников удерживать. Поэтому требуется отдельная резервная строка расходов – эти средства мы используем, чтобы привлечь лучших на рынке специалистов и заинтересовать их остаться в компании.

Во-вторых, в бюджете заложены расходы на подбор персонала через кадровые агентства для офисов, расположенных в Москве и Санкт-Петербурге. Региональные кадровые агентства, к сожалению, пока не способны решить задачи подбора высококлассных IT-специалистов, поэтому в регионах, где также представлена наша компания, мы ищем людей собственными силами.

В-третьих, в бюджете заложены средства на автоматизацию процесса управления персоналом.

Какие статьи включает бюджет расходов на персонал

Фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, включающая заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.

Социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражаются расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт (фитнес), материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы. Отдельно планируются расходы на охрану труда. В эту статью входят затраты на закупку средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для работников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой (так как они по сути не являются заработной платой). Планируется эта статья исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях. По мере того как компания инвестирует в улучшение условий труда сотрудников, эта статья должна уменьшаться.

Подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п. Сегодня принято выделять затраты на работу со студенческой аудиторией (отдельная статья «Работа со студентами» или «Graduate-программа»).

Обучение, развитие и оценка. Расходы на участие сотрудников компании в семинарах, тренингах, на организацию внутреннего обучения, оценку или аттестацию персонала (иногда оценку или аттестацию выносят в отдельную статью бюджета). В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы.

Корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение корпоративных праздников (затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам).

Подарки. Расходы на подарки к Новому году, 8 Марта, 23 февраля, дням рождения сотрудников, дню рождения компании и т. п.

Командировочные расходы. Статья нужна, если компания имеет удаленные подразделения (филиалы) или работает с клиентами, партнерами, дилерами в других городах (регионах). Расходы могут составлять отдельную статью бюджета компании на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

68. Понятие бюджетирования персонала и его основные этапы

  • •Госэкзамены 2009-2010 г.Г. «Управление персоналом»
  • •Роль, место и значимость науки управления персоналом в системе других наук и общей теории управления.
  • •Проблемы и тенденции развитие теории и практики управления персоналом в XIX-XX веке.
  • •3. Школа поведенческих наук и управления человеческими ресурсами.
  • •Развитие отечественного опыта управления персоналом: достижения, проблемы, тенденции развития
  • •Основные понятия управления персоналом, их характеристики
  • •5. Современные концепции и эвристическая функция управления персоналом: предпосылки и следствия
  • •6. История возникновения и развития управления персоналом как вида профессиональной деятельности
  • •7. Субъекты управления персоналом в организации: их статус и роли
  • •8. Служба управления персоналом в современной организации: роль, функции, структура
  • •9. Система управления персоналом в организации: проблемы формирования и развития
  • •10. Функции управления персоналом: их иерархия и взаимосвязь
  • •11. Методы управления персоналом и сравнительные характеристики их эффективности
  • •12. Социально-психологические методы управления. Оценка эффективности их применения в современных условиях.
  • •13. Экономические методы управления и цели их применения в организации
  • •14. Административные методы управления: возможности и ограничения использования
  • •15. Кадровая политика организации: содержание, виды, направленность, субъекты
  • •16. Организационная культура как управленческая проблема или практика
  • •17. Функции и структура организационной культуры как инструмент управления персоналом
  • •18. Типы организационной культуры, их особенности и социально практическая значимость
  • •19. Проблемы формирования, развития и поддержания организационной культуры
  • •20. Планирование персонала, методы определения количественной и качественной потребности организации (фирмы ) в персонале.
  • •21. Анализ и проектирование рабочего места: понятие, этапы, методы
  • •22. Социальные и организационные источники привлечения персонала: анализ тенденций и рекомендации
  • •23. Отбор персонала: технология, методы
  • •Этапы внешнего отбора кадров:
  • •1. Поиск претендентов
  • •24. Собеседование как основной метод отбора персонала: социально-психологические проблемы
  • •Алгоритм подготовки интервью:
  • •25. Маркетинг персонала как практическая деятельность служб управления персоналом
  • •2 Принципа трактовки маркетинга персонала:
  • •26. Современный рынок труда: понятие, функции, структура, проблемы и решения
  • •27. Основные виды и формы занятости населения как проблема управления персоналом
  • •28. Роль миграции населения в распределении трудовых ресурсов как проблема кадровой политики
  • •29 Профессиональная ориентация персонала как вид деятельности в сфере управления персоналом (кадрового менеджмента)
  • •1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение, профинформация).
  • •2. Профессиональное консультирование.
  • •30. Адаптация персонала: формы, виды, социально- психологические проблемы
  • •31. Программа адаптации работника: содержание, этапы, проблемы реализации
  • •32. Профессиональное и личностное развитие персонала как задача службы управления персоналом организации
  • •33. Трудовой потенциал организации, методы его оценки и развития
  • •34. Социальная среда организации (возможности и проблемы для кадрового менеджмента)
  • •35. Социально-психологический климат в организации (структурном подразделении) и методы его измерения и оценки и оптимизации
  • •36. Отношения в трудовом коллективе – предмет социально-психологической компетенции руководителя
  • •37. Социальная политика современной организации: понятие, методы оценки ее эффективности
  • •38. Социальная ответственность организации в условиях рыночной экономики как управленческая проблема
  • •39. Виды и формы обучения персонала: потребность, необходимость, эффективность
  • •40 Стоимость рабочей силы и затраты на персонал как управленческая проблема
  • •41. Оценка персонала: содержание оценки, ее субъекты, этапы оценки
  • •42. Методы деловой оценки персонала, их социально-психологическая значимость и управленческая эффективность
  • •Методы:
  • •43. Требования федерального законодательства и локальных нормативных актов к проведению аттестации персонала в государственных органах и коммерческих организациях
  • •44. Организационное поведение как проблема управления персоналом
  • •45. Методы анализа и оценки организационного поведения: их соотношение и эффективность
  • •46. Коммуникации в организациях: понятие, виды, структура коммуникационного процесса, его противоречия и барьеры
  • •47. Управление изменениями в организации как кадровая проблема. Преодоление сопротивления переменам
  • •Фазы и стратегия изменений
  • •Сопротивление переменам.
  • •48. Деловая карьера: понятие, виды, критерии успешности.
  • •Критерии успешности:
  • •49. Типы карьерного процесса, этапы карьеры. Природа и сущность карьеризма
  • •1. По характеру протекания:
  • •2. По степени устойчивости, непрерывности:
  • •3. По возможности осуществления:
  • •50. Планирование внутриорганизационной карьеры: необходимость и возможности
  • •51. Система и методы стимулирования персонала в организации
  • •52. Основные содержательные теории мотивации: предпосылки и следствия
  • •53. Процессуальные теории мотивации их применение на практике
  • •54. Принципы построения системы стимулирования персонала, механизм стимулирования, проблемы его формирования и развития
  • •55. Стили руководства: понятие, виды, проблемы эффективности
  • •56. Конфликты в организации: понятие, причины, классификация, проблемы диагностики.
  • •57. Динамика конфликта и способы его завершения на разных стадиях
  • •58. Управление конфликтами в организации: прогнозирование, разрешение, стили поведения, социально-психологические технологии
  • •59. Роль руководителя в управлении конфликтами в организации: профессионально важные качества и способности
  • •60. Переговоры как способ разрешения конфликтов, технология принципиального ведения переговоров
  • •Технологии ведения переговоров.
  • •I. Подготовительный этап:
  • •II. Начало переговоров:
  • •61. Оплата труда персонала: функции, структура, место в системе стимулирования персонала
  • •62. Основные правила использования денежного вознаграждения в системе стимулирования персонала
  • •63. Сравнительная характеристика форм оплаты труда и их значимость для управления персоналом
  • •64. Состав фонда оплаты труда, особенности его формирования в государственных органах и бизнесе.
  • •65. Премиальная система как инструмент стимулирования персонала: основные виды премий и их использование.
  • •66. Доплаты и надбавки к заработной плате, виды и целевое назначение
  • •67. Понятие и состав компенсационного пакета, его социальная значимость для работника
  • •68. Понятие бюджетирования персонала и его основные этапы
  • •Эффективность системы управления персоналом как проблема теории и практики.
  • •Эффективность трудовой деятельности: понятие, методы повышения эффективности трудовой деятельности в сфере управления.
  • •Высвобождение персонала. Аутплейсмент как современная технология высвобождений персонала
  • •Групповая динамика, феномен групповой сплоченности и его использование в управлении персоналом
  • •Проблемы и технологии формирования команды из персонала организации
  • •Ролевое распределение в рабочей группе: ролевые отношения и конфликты, их природа и динамика.
  • •Понятие лидерства и руководства: общее и частное, сравнительный анализ
  • •Здоровье и безопасность труда персонала как проблема кадрового менеджмента
  • •1.3. Система управления охраной труда должна предусматривать:
  • •Кадровый аудит, его виды и методы проведения
  • •Этапы проведения кадрового аудита
  • •Особенности управления персоналом в Японии (общее и уникальное)
  • •Американская модель управления персоналом (контекст глобализации)
  • •82. Основные характеристики управления персоналом в странах Западной Европы
  • •Современная практика управления персоналом в отечественных организациях: анализ проблем и тенденций
  • •84. Разработка организационной структуры и штатного расписания организации: этапы и методы
  • •Понятие трудового договора, виды трудовых договоров
  • •Права и роль профсоюзов в организации
  • •Глава II Закона о профессиональных союзах посвящена правам профсоюзов. В этом законе закреплены следующие права:
  • •Трудовые споры и порядок их разрешения
  • •Методы изучения затрат рабочего времени. Технология проведения фотографии рабочего дня
  • •Правила подготовки и проведения служебных совещаний
  • •Состав и содержание кадровой документации, основные документы, регламентирующие управление персоналом, как основа кадровой дисциплины

>Бюджетирование расходов на персонал

«Бюджет на персонал» и технология его разработки

Определение 2

Бюджет на персонал – это документ, содержащий информацию о совокупном размере расходов на персонал за определенный период, а также информацию о статьях расходов и их составе, утвержденный руководством предприятия.

Как и у каждого бюджета, у бюджета расходов на персонал имеется особая технология разработки. Исходная информация, необходимая для составления бюджета, содержится в бизнес-плане по персоналу, который является составной частью общего бизнес-плана предприятия.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Далее происходит непосредственная разработка бюджета расходов на персонал. Для этого:

  • Определяются статьи расходов, связанные с персоналом. Чаще всего в бюджет входят статьи по следующим элементам – фонд оплаты труда, социальные программы, привлечение и увольнение персонала, оборудование новых рабочих мест, обучение и развитие персонала, командировочные расходы.
  • Собирается информация от руководителей отделов;
  • Разрабатывается единый формат кадрового планирования, путем соединения различных проектов форматов. Каждый специалист по персоналу разрабатывает свои форматы планов по работе с персоналом организации.

Замечание 1

Составление единого формата кадрового планирования является наиболее трудоемким процессом. Оно производится на основе собранной информации от руководителей и топ-менеджеров организации, чье мнение зачастую расходится. Руководители стремятся повысить эффективность труда за счет привлечения дополнительного персонала, вместе с тем топ-менеджеры стремятся повысить эффективность труда не увеличивая численность персонала.

Заключительным этапом является защита бюджета перед руководством и его внедрение.

Трудности бюджетирования расходов на персонал и контроль исполнения бюджета

Существуют следующие проблемы формирования бюджета на персонал:

  • Нечеткое разделение обязанностей. Данный пункт относится к финансовой службе и службе по подбору персонала. Зачастую служба по персоналу не обладает надлежащими правами и ресурсами для формирования бюджета;
  • В процессе принятия решения по утверждению бюджета расходов на персонал зачастую происходит исключение менеджера по персоналу;
  • Расходы на персонал имеют достаточно высокую стоимость, к чему руководители предприятий могут быть не готовы (подбор персонала и его обучение, заработная плата, социальный пакет);
  • Особенности российского налогообложения;
  • Несоблюдение бюджета. Зачастую утвержденный бюджет не соблюдается, а принимается формально.

После составления бюджета необходимо проследить за его реализацией и проконтролировать контроль его исполнения.

Каждое подразделение сдает проект бюджета расходов на персонал финансовому директору, который в свою очередь может потребовать обоснования указанных сумм от ответственных лиц. Также данное требование будет уместным при перерасходе денег по какой-либо статье затрат.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *