Тренинг обратная связь

Блок «Делегирование»

Блок «Оценка и обратная связь»

Прежде чем перейти к новой теме, чтобы материал воспринимался легче, предлагаю провести разминку и сосредоточиться.

Вводное упражнение «Игра в ассоциации»

Цели упражнения:

• подвести участников к новой теме «Оценка и обратная связь»;

• повысить активность и вовлеченность участников;

• дать каждому участнику возможность получить оценку и обратную связь от коллег.

Необходимые материалы: карточки с именами участников в двух экземплярах.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Каждый участник должен вытянуть 2 карточки с написанными на них именами людей из нашей группы. Если вам попадется ваше имя — заменить на другое (перетянуть).

Вам будет дано 5 минут, чтобы вы написали все, с чем у вас ассоциируется этот человек (если цветок, то какой, если животное, то какое). То же самое надо проделать со второй карточкой.

После написания ассоциаций каждый по кругу зачитывает их, а группа пытается угадать, о ком идет речь».

Ход упражнения: каждому участнику выдается по 2 карточки с заранее записанными на них именами участников тренинга. Задача каждого — написать все возможные ассоциации, связанные с этими людьми. Каждый участник по очереди записывает свои ассоциации на карточки с именами других. Через 5 минут каждый по кругу зачитывает ассоциации. Задача группы — понять, о ком идет речь.

Возможные трудности: тренер должен следить, чтобы ассоциации не были обидными. Это возможно предотвратить, озвучив данное правило в начале упражнения.

Также возможны трудности с тем, что участник не сможет придумать ассоциации. Ему необходимо помочь наводящими вопросами.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Удивило ли кого-то то, как его оценивают окружающие?

2. Важно ли вам, как оценивают вас другие?

3. Были ли какие-то ассоциации обидными для вас? Почему?

4. Оцениваете ли вы ваших подчиненных? Каким образом?

Специфика проведения в разных группах: в группе кадрового резерва возникло сопротивление. Одна из участниц сказала, что все ассоциации были «мягкими и ненастоящими». Многие, боясь обидеть других, писали нейтральные ассоциации, тогда как, по ее мнению, было бы интереснее, если бы участники были честнее. Более откровенными мы можем быть только в доверительной атмосфере. Тут задача тренера — как раз и создать такую атмосферу. Участники не должны осуждать друг друга, допускать обидные высказывания, необходимо подчеркнуть важность присутствия каждого члена группы.

Высказывание участницы своего рода справедливо, можно сказать, что и в управленческой деятельности очень часто мы боимся или не умеем оценивать подчиненных и давать им обратную связь, особенно если нам нужно сказать что-то неприятное. Мы боимся, что на нас обидятся и негативно воспримут наши слова. Для этого существуют правила эффективной обратной связи, о которых мы будем говорить позже. Это упражнение в шутливой форме подталкивает участников к откровенности, честности. Но, как мы упоминали выше, задача тренера — создать и поддерживать позитивную атмосферу в группе; тогда упражнение даст результаты.

В группе работников складского комплекса, наоборот, некоторые ассоциации были довольно обидными (возможно, дело в том, что в группу входили исключительно мужчины и в неформальной обстановке участники также привыкли общаться достаточно свободно). С одной стороны, это говорит о том, что тренер смог создать атмосферу и почву для свободных высказываний, откровенности. Но также очень важно, чтобы в группе не возникало обид, поэтому тренеру надо уметь или перевести высказывание в шутку, или смягчить его.

Мини-лекция «Оценка в компании»

Все мы с вами в первую очередь люди, в том числе и на работе, поэтому нам не чужды симпатии, антипатии. На работе нам часто приходится общаться, и хотя это общение носит деловой характер, всегда есть сотрудники, которым мы симпатизируем, с которыми приятно поболтать за чашкой кофе, и те, общения с которыми мы избегаем. У каждого из нас есть свои критерии, важные для нас характеристики, на основе которых мы оцениваем других людей. В личной жизни проще — мы можем выбирать, с кем мы хотим поддерживать отношения. Но на работе, увы, все сложнее. Ведь и мы с вами для других сотрудников также выступаем объектом оценок. И было бы не так обидно, если бы иногда антипатии напрямую не отражались на нашей материальной компенсации. Наверняка каждый из вас сталкивался с «любимчиками», у которых было больше привилегий, чем у других, хотя их рабочие показатели были не выше, чем у остальных.

Работодатели задумались, каким образом можно получать объективную информацию по сотрудникам, на основе которой уже можно принимать управленческие решения. На эти и другие кадровые вопросы помогает найти ответы управление по целям и компетенциям. Вкратце охарактеризуем эти методы (рис. 5).

Оценка по целям происходит по результатам работы отчетного периода: сотруднику в начале периода (как правило, квартал) ставятся профессиональные цели (не более 5), достижение которых и оценивается в итоге. Они ставятся согласно критериям SMART. Вот пример задач для специалиста по работе с персоналом:

1) сделать обзор заработных плат на рынке по позиции «кладовщик», срок — 30 марта;

2) подготовить сценарий тренинга «Управленческие навыки» продолжительностью 16 часов, срок сдачи — 1 апреля.

Рис. 5. Оценка сотрудников в компании

На основании результатов (с учетом значимости и степени реализации задач) производится расчет денежных выплат сотрудникам; как правило, это переменная часть (процент оклада, премия, бонусы), поэтому достижение целей и является мотивацией. А если в компании нет централизованного управления по целям? Еще раз повторим: структурировать, внедрять практику постановки целей по SMART на уровне своего подразделения. Хоть и в данном случае выполнение целей по итогам работы не станет непосредственной основой для расчета материальных выплат, но внедрение такой практики начнет закладывать в сотрудниках личную ответственность за результаты своей работы.

Упражнение «Анализ результатов работы»

Помните, в начале темы «Управление по целям» (табл. 2) вы расписывали свои цели? Возьмите этот лист. Мы расписали только сами цели (столбец 1), теперь вам нужно заполнить остальные столбцы и оценить результаты работы. Отвечайте максимально честно, этот лист останется у вас и будет служить подсказкой в вашей дальнейшей работе. Время выполнения — 5 минут. После того как вы заполните таблицу, посмотрите на нее внимательно, подумайте: если какие-то цели выполнены не в полном объеме, то почему? Что послужило тому причиной? Старайтесь в следующий раз при прописывании целей сразу оценивать необходимые ресурсы, риски и планировать время выполнения задачи (разбивать ее на этапы, устанавливать контрольные точки, чтобы успеть к назначенному сроку).

Помимо управления по целям (т. е. стимулирования работника к выполнению его задач) в компаниях также внедряется компетентностный подход — стимулирование работников к развитию определенных личностно-деловых качеств. Давайте для начала определимся, что такое «компетенция».

Представьте себе двух бухгалтеров: Машу и Дашу. Обе работают в одной компании, на сходных должностях и имеют одинаковый круг обязанностей (т. е. и Маша, и Даша соответствуют одним и тем же формальным требованиям). В работе любого бухгалтера важно умение работать с документами и информацией: внимательность к цифрам, аккуратность в оформлении документов, способность долгое время сохранять концентрацию внимания и т. д. Наблюдая за Машей и Дашей в работе, мы замечаем, что Маша может длительное время сохранять высокую концентрацию внимания, практически не допускает ошибок в документах и сразу их исправляет, аккуратно заполняет и хранит документы. К ней практически не бывает претензий по работе. Даша же часто отвлекается на разговоры, в связи с чем допускает ошибки в расчетах, долго не может сосредоточиться на работе, документы порой оформляет на скорую руку и небрежно. Даше периодически высказываются претензии. Получается, что компетенция «умение работать с информацией и документами» у Маши развита гораздо сильнее.

Итак, резюмируя, мы приходим к тому, что компетенция — это личностно-деловые качества, которые выражены в поведении и отличают эффективного сотрудника от неэффективного.

Компетенция отражается в поведении, поэтому, основываясь на конкретных поведенческих примерах, фактах, мы можем судить об уровне развития той или иной компетенции. Чтобы правильно оценить компетенцию, каждому уровню ее развития (оптимальное чисто уровней 4–7) приписывают поведенческие характеристики.

Например, на низком уровне «умение работать с информацией и документами» может выглядеть так: «систематически допускает ошибки в расчетах и не делает их контрольную проверку, периодически теряет рабочие документы и не предпринимает попыток их восстановить и т. д.».

Описание более высокого уровня владения навыком может звучать так: «осуществляет контрольные проверки расчетов, в случае обнаружения ошибок исправляет их документы заполняет аккуратно и не допускает небрежностей в оформлении, рабочие документы хранит в отдельных пронумерованных папках и т. д.».

В конкретной компании модель компетенций (их совокупность) прописывается под ее цели и задачи, учитывает ее специфику. Например, в торговой компании, скорее всего, ключевыми компетенциями будут «взаимодействие с клиентом», «ориентация на результат», «коммуникативные навыки», так как эти качества напрямую связаны со спецификой компании и высокий уровень их развития у сотрудников будет способствовать выполнению задач организации. А для аудиторской компании, скорее всего, ключевыми будут другие компетенции.

Компетенции в компании создают систему координат, позволяющую выявить наиболее эффективных сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет обеспечить максимальную эффективность при перемещении сотрудников и осуществлять кадровые перестановки с учетом их особенностей и предлагаемых должностей.

Упражнение «Положительная и отрицательная обратная связь»

При оценке сотрудника важно грамотно предоставлять ему обратную связь. Наверняка вы замечали, что одну и ту же информацию, даже если она содержит указания на ошибки, можно подать по-разному, в том числе так, чтобы человек воспринял ее конструктивно. Поэтому важно обрести навык предоставления обратной связи. Цели упражнения:

· подвести участников к восприятию новой темы «Обратная связь»;

· показать участникам возможные виды обратной связи;

· показать участникам недостатки использования только одного типа обратной связи.

Время проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Для этой игры мне понадобится один доброволец. Дожидаемся желающего участвовать и просим на некоторое время выйти за дверь. Для оставшихся — следующая инструкция.

Мы должны загадать какое-то действие, которое должен совершить вышедший за дверь участник (например, подойти к своему стулу и постучать по нему или написать что-то на флипчарте). Группе дается инструкция: „Если участник движется в правильном направлении, то мы хлопаем в ладоши. Если в неправильном — неодобрительно гудим. Никаких других слов и звуков использовать нельзя. Участник заходит, и мы говорим ему, что необходимо выполнить какое-то действие, ориентируясь на подсказки группы. Этой инструкции должно быть достаточно для выполнения задания“.

После того как участник выполнил задание, мы предлагаем еще одному добровольцу попробовать свои силы. Когда он выходит, мы меняем инструкцию. Меняется задание для участника. Когда он будет идти в правильном направлении, то группа будет молчать. Когда участник будет отходить от цели — неодобрительно гудеть.

Далее вызываем еще одного желающего. Ему также придумывают задание. Когда он будет действовать правильно, ему должны хлопать, когда неправильно — молчать.

После игры хвалим участников и благодарим за активность».

Ход упражнения: предлагаем трем желающим попробовать свои силы. Они по очереди выходят за дверь. Остальные придумывают задание, которое они должны выполнить, ориентируясь на реакцию группы. В первом случае это будет положительная и отрицательная обратная связь, во втором — только отрицательная, в третьем — только положительная.

Возможные трудности: участник долго не может понять, что требуется сделать. Он повторяет некоторые действия несколько раз, долго не сходит с места, просит подсказки.

Обычно сами участники тренинга начинают ему подсказывать, чтобы он обращал внимание на их реакцию, что она может значить и что в связи с этим необходимо делать.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. В каком варианте упражнения было легче всего понять, какое действие надо было совершить? Почему?

2. Вопрос первому участнику: какие трудности возникали? Почему?

3. Вопрос второму участнику: трудно ли было понять, чего от тебя хочет группа, получая только отрицательную обратную связь? Почему? Какие чувства возникали?

4. Вопрос третьему участнику: легко ли было выполнить задание, получая только положительную обратную связь? Почему?

5. Важна и нужна ли обратная связь от вас для подчиненных?

6. Даете ли вы обратную связь подчиненным? Как вы это делаете?

Специфика проведения: На тренинге для работников складского комплекса при анализе ситуации многие высказывались о том, что для их подчиненных самая эффективная обратная связь — отрицательная. Здесь можно сослаться на чувства самих участников и спросить, как бы они чувствовали себя, если бы от руководителя получали только «подзатыльники», при этом хорошие результаты деятельности игнорировались. Если участники начнут делиться примерами — не останавливайте их, дайте им высказаться. После того как эмоциональный накал схлынет, вернитесь к своему вопросу.

Мини-лекция «Обратная связь»

Итак, что же такое обратная связь? Это информация, которую мы получаем от окружающей среды (в нашем случае — людей) в ответ на наши действия.

Можно выделить несколько видов обратной связи в зависимости от целей. Она может быть направлена:

· на закрепление. В этом случае нас все устраивает в сотруднике и обратная связь направлена на поддержание текущего поведения. Нас все устраивает, нам нравится, как работает сотрудник, и, давая ему обратную связь в таком ключе («молодец», «продолжай в таком же духе»), мы стимулируем его к закреплению этих форм поведения. Пример: сотрудник работает на должности аналитика. Основная его обязанность — подготовка аналитических отчетов. Он всегда выполняет их в срок, аккуратно и с учетом указанных требований. Почему бы не похвалить его? Однако на практике зачастую бывает так: когда руководителя устраивает, как работает его подчиненный, он молчит и не делает ему замечаний. То есть по умолчанию подразумевается, что его все устраивает. Так почему бы не сказать об этом? Эту тему мы подробнее рассмотрим ниже;

· на изменение. В этом случае все наоборот. Нас не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать. Но даже при критике следует учитывать следующие правила:

— соблюдать правило «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);

— приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие сотрудника. Поэтому записывайте свои наблюдения, замечания, чтобы потом приводить их в качестве аргументов;

— не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос. Велика вероятность, что в таком случае обратная связь будет еще менее результативной;

— не разбавлять критику шуткой. Иногда нам кажется, что таким образом мы смягчим удар, но на самом деле у человека может возникнуть ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания. Вернемся к примеру с аналитиком. Пусть он своевременно сдает отчет, но за счет того, что спешит и хочет успеть к сроку, по невнимательности периодически допускает серьезные ошибки. Руководитель: «Я ценю твою пунктуальность, ты всегда сдаешь отчет в сроки и не подводишь меня. Но не в первый раз я уже замечаю ошибки. Во вчерашнем отчете я заметил две серьезные ошибки в формулах, в связи с чем некоторые расчеты оказались неправильными. Я ценю тебя как сотрудника, поэтому…»;

· закрепление и рекомендации. В данном случае нас в целом устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать; или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше. Пример: наш аналитик справляется с отчетами, сдает их вовремя, не допускает ошибок и соблюдает все формальные требования. Но, видя его возможности как специалиста, мы хотели бы их развить. Руководитель: «Мне нравятся твои отчеты, ты выполняешь все требования. Но мне хотелось бы, чтобы ты внес определенные новшества… это позволит… Я знаю твой потенциал и уверен, что ты с этим справишься».

Также существуют правила осуществления обратной связи.

· Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника — не стоит затягивать с обратной связью. Чем ближе по времени обратная связь к поводу, ее вызвавшему, тем она эффективнее. Классический пример — когда сотрудник опаздывает на работу, руководитель копит раздражение в себе, а потом спустя длительное время сливает на сотрудника негатив. Тот не понимает, в чем дело: до этого руководитель молчал, значит, все его устраивало. А теперь, спустя некоторое время, ему трудно будет изменить свое поведение. Тут вспоминается классическая схема (рис. 6) бихевиоризма8, согласно которой чтобы получить необходимую реакцию (желаемое изменение), нужно стимулировать ее.

8 Бихевиоризм (от англ. behavior — поведение) — направление в американской психологии, утвердившее ее предметом поведения, понимаемое как совокупность объективных реакций на внешние стимулы и не требующее для своего объяснения обращения к психическим явлениям.

Рис. 6 Поведение человека

· Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры. В противном случае она будет носить субъективный оттенок. Чем больше фактов вы приведете, тем более «безоценочной» и объективной она будет.

· Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и побуждать к переменам.

· Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны говорить от своего имени. В психологии такой принцип называется «Я-послание». Мы говорим об ощущениях, мыслях, чувствах, которые у нас возникают в ответ на те или иные действия. Например, почувствуйте разницу между «Вы должны более ответственными в работе» и «Я как руководитель заинтересован в том, чтобы Вы проявляли больше ответственности». Говоря от своего имени, мы показываем свое личное отношение к происходящему и способствуем созданию атмосферы доверия.

Ролевая игра «Обратная связь»

Цели игры:

· отработать на практике полученные знания по теме «Обратная связь»;

· закрепить полученные знания.

Необходимые материалы: предметы для имитации сцены (малярный скотч для ограничения пространства сцены, два стула).

Время проведения: 30 минут.

Инструкция тренера: «Предлагаю вам вспомнить примеры из своей управленческой практики, когда приходилось давать сотруднику обратную связь (в связи с замеченными ошибками в его работе или другими проблемами). Вспомните детали этой ситуации. Предлагаю озвучить и выбрать какую-нибудь сложную ситуацию, а потом ее проиграть. Для этого мне нужны два помощника. Вы будете играть роли руководителя и подчиненного. Займите свои места на сцене. „Руководитель“ не должен забывать использовать полученные в ходе тренинга знания.

Задание оставшимся участникам — наблюдать за сценой, делать пометки (положительные, спорные моменты, варианты выхода из ситуации). Пожалуйста, приступайте».

Ход игры: выбираются 2 активных участника, которые будут играть роли подчиненного и руководителя, и ситуация, которая вызвала затруднение у кого-то из присутствующих. Оставшиеся являются наблюдателями, которые следят за ходом игры и делают пометки.

После игры проводится обсуждение.

Анализ упражнения.

Вопросы для «подчиненного».

1. Какие чувства вы испытывали, когда «руководитель» давал обратную связь?

2. Что бы вы изменили на месте «руководителя»?

Вопросы для «руководителя».

1. Какие чувства вы испытывали, когда давали обратную связь?

2. Какие знания, полученные сегодня, использовали?

3. Была ли обратная связь эффективной?

Вопросы наблюдателям.

1. Какие позитивные моменты вы заметили в игре?

2. Какие моменты вызывают сомнение?

3. Что можно было бы исправить?

Специфика проведения: в группе кадрового резерва эта игра «пошла» очень хорошо. После обсуждения первой игры руководителем захотел побыть еще один человек. Ситуация активно обсуждалась и анализировалась.

В группе работников складского комплекса мы столкнулись с некоторыми трудностями: участники не могли и не желали анализировать ситуацию. В этом случае возможно, ссылаясь на лекционный материал, подробно разобрать ее элементы.

После проведения игры мы спрашиваем участников, есть ли у них какие-либо вопросы по материалу сегодняшнего дня. Все ли понятно? Отвечаем на заданные вопросы.

Обратная связь очень важна не только для руководителя и подчиненного, но и для нас. Мы предлагаем каждому подумать и ответить на 3 вопроса (записанные на флипчарте).

1. Что понравилось в сегодняшнем тренинге?

2. Что не понравилось, что следует изменить?

Психология bookap

3. Какие знания будут использованы?

Обратная связь от участников особо важна для тренера. Получив ее, можно скорректировать какие-то моменты второго дня. Хотя очень часто бывает, что один из участников говорит, будто сегодня было очень много упражнений и хотелось бы получить побольше теории, другой — наоборот, что ему не хватило упражнений. Тренер может обратить внимание на несоответствие мнений и сказать, что идеальных тренингов не бывает. Мы все разные. «Подстроить» тренинг под каждого невозможно. Но мы постараемся учесть мнения участников и по возможности скорректировать его.

>Оценка эффективности тренинга

Оценка эффективности тренинга

По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, рассчитать эффективность затрат на обучение и определить его практическую ценность – насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.

Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Если до начала тренинга не разработать чётких методик и критериев его оценки, скорее всего, он кажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников); с ними обязательно нужно знакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

На сегодняшний день исходной для построения систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика (Donald Kirkpatrick), предложенная автором ещё в 1959 году. Исследователь выделяет четыре уровня оценки:

1. Реакций.

2. Усвоения.

3. Поведения.

4. Результатов.

Рассмотрим подробнее каждый из уровней.

1. Уровень реакций. Мотивация к обучению является критическим фактором его успешности – люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к целям и к самой ситуации обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части и аспекты.

Чтобы увидеть по возможности объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, необходимо использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

· дают полезную для анализа информацию;

· предоставляют участникам свободу высказывания;

· не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Наиболее распространённый способ получения обратной связи от группы – анкетирование. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью; как правило, заполнение анкеты (или опросного листа) не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга.

Менее известны такие способы фиксации оценок участников, как ведение дневников, написание эссе, проведение группового обсуждения или итогового занятия по завершении тренинга. Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, её сложнее обрабатывать (особенно при большом количестве участников). Эти методы не только более трудоёмки, но и требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Ключевой вопрос: достигнуты ли цели обучения с точки зрения участников тренинга?

Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние участников, интерес, внимание, их мнение о качестве тренинга (полезность, уровень сложности материала и упражнений).

Для изучения субъективных оценок участников можно предложить несколько апробированных автором методик (их имеет смысл использовать в основном сразу по завершении тренинга):

· опрос;

· анкетирование;

· коллаж;

· мишень или «дартс».

Опрос. Проводится в форме интервью, группового обсуждения, дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задаёт схему/структуру отзыва – указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке.

Например: какое самое яркое впечатление от тренинга у меня осталось; что полезного я для себя я вынес; какие рекомендации могут дать себе и группе; основной вывод, который я сделал за эти дни, и т.п. Затем участники по очереди высказывают своё мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения.

Анкетирование. Участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету (образцы анкет см. в приложении), в которую включён стандартизованный набор вопросов. С помощью анкеты тренер и тренинг-менеджер могут оперативно оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление, вызванный интерес, качество содержания, полезность для практической деятельности приобретённых знаний и навыков и т.п. Эта информация также поможет принять решение о необходимости дальнейшего обучения внутреннего тренера или о продолжении сотрудничества с внешним.

Заполнять анкеты можно:

· по окончании каждого модуля или тренингового дня (это так называемый летучий контроль, он позволяет тонко «настраивать» программу на конкретную группу, «на ходу» оценивать эффективность новых упражнений, тренинговых материалов и методов);

· сразу по окончании тренинга (участники лучше могут оценить и программу тренинга в целом, и качество работы тренера);

· через несколько дней после его завершения (в таком случае участники лучше смогут оценить практическую ценность полученных знаний и умений).

Собирает анкеты тренер, тренинг-менеджер, или сами участники могут выслать их по электронной почте.

Отзывы участников при обсуждении тренинга часто бывают очень эмоциональны, но они дают достаточно фрагментарную информацию. Данные анкет, как правило, оказываются более рациональными и содержательными.

Коллаж. Во время проведения тренинга делаются фотографии, которые нужно оперативно напечатать. Участникам тренинга предлагается, используя эти снимки, иллюстрации из старых журналов, открытки и другие визуальные материалы, сделать коллаж. Тему для него задаёт тренер, например: «Этого я никогда не забуду…», «Это очень важно для моей профессиональной работы…» или «Что я узнал и чему научился…».

При работе над коллажем большую группу лучше разбить на несколько подгрупп, каждая из которых выполняет коллективные работы на одну-две предложенные темы (в зависимости от временных ресурсов). После завершения работы подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Можно устроить и общий «вернисаж». Тональность работ, выбор фрагментов, их эмоциональная окраска, общий настрой комментариев – всё это качественные оценки, которые фиксируются и анализируются в дальнейшем.

Чем полезна такая форма оценки? Во-первых, в процессе работы участники самостоятельно вспоминают весь тренинг и тем самым закрепляют полученные знания, вырабатывают к ним осознанное отношение, понимают их практическую ценность.

Во-вторых, поскольку интерпретация коллажа – это проективная методика, анализ работы «не авторами» позволяет вскрыть некоторые нюансы, которые группа (или конкретный участник) не осознаёт.

Мишень («дартс»). Это хороший способ визуализировать оценки (и индивидуальные, и особенно – групповые). Оценочкая шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов – «мишени». Каждому кругу мишени сопоставлен балл оценки. Мишень разбивается на секторы, представляющие все рассматриваемые параметры: удовлетворённость формой подачи материала, качество преподавания, практичность материала, доступность для понимания, информативность, актуальность и т.д. Каждый участник оценивает тренинг, отмечая фломастером на мишени баллы, соответствующие его оценке каждого параметра. Можно нарисовать на мишени отдельно для каждого из параметров или использовать настоящую мишень для игры в «дартс», на которую участники смогут наклеивать цветные стикеры.

Такая методика даёт возможность получить наглядную и достаточно «объёмную» характеристику проведённого занятия. Организаторы и тренер тоже видят (в буквальном смысле слова) насколько тренинговая группа достигла цели – попала «в яблочко» или в «молоко».

Барометр. Это хорошая методика, позволяющая оценить общую групповую «погоду» на тренинге, оперативно «измерить» какой-нибудь из его аспектов: качество, практичность, доступность материала и т.д. В этой методике используется шкала, стилизованная под всем известный гидрометеорологический прибор (отсюда и название – «барометр»). Слушатели подходят к рисунку (на доску, флипчарте или отдельном плакате) и по очереди цветными фломастерами отмечают свои оценки.

Последние две методики экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остаётся немного времени.

Люди учатся, когда они позитивно относятся к целям и к самой учебной ситуации, а так же к тренеру

Полезную информацию можно получать, только используя четкие методы измерения

2. Уровень усвоения. При разработке программы тренинга ставятся реальные прагматичные цели – помочь людям повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своём рабочем месте.

Ключевой вопрос: чему научились участники?

Оценить произошедшие изменения можно только в сравнении с исходным уровнем знаний, умений и установок (или с принятыми корпоративными стандартами). Поэтому так важно ещё на этапе подготовки программы тренинга параллельно разработать и чёткие методы измерения результатов обучения:

· Какие знания приобрели участники?

· Какие умения были улучшены (или какие новые сформированы)?

· Какие установки изменились?

На этом этапе традиционно используются такие методы оценки, как профессиональные и поведенческие тесты, тематические опросники, контрольные упражнения, наблюдение и т. д. Оценивать прогресс участников в результате обучения необходимо индивидуально, прогресс общегрупповой работы (при необходимости) оценивается дополнительно – например, если тренинг проводился для проектной группы.

Результаты оценки на этом этапе на самом деле важнее для тренера, чем для участников, поскольку он может понять насколько эффективными оказались выбранные им стратегия и методы обучения.

3. Уровень поведения. Цель тренинга – помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу (на уровне корпоративных стандартов) или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Крикпатрик прежде всего имел в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть практичность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретённые участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности.

Ключевой вопрос: применяют ли участники новые знания и умения на рабочем месте?

Оценить изменения рабочего поведения «на глазок» — «иногда использует», «стал работать лучше/быстрее» и т.д., конечно, можно. Часто этим руководство и ограничивается, хотя такой «метод» мало что даёт для оценки эффективности обучения. Но полезную информацию можно получить, только используя чёткие методы измерения. Как правило, они разрабатываются для каждого конкретного тренинга ещё на этапе планирования его программы.

Для сравнения нового рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные методы (квалифицированный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т.д.).

Обучение сотрудников имеет смысл для организации лишь в том случае, если они не просто применяют новые знания и умения, но с их помощью работают быстрее, качественнее, результативнее. Поэтому этот вид оценки проводится только спустя некоторое время после завершения тренинга, когда участники смогут попрактиковаться в применении новых знаний и умения на рабочем месте. Этот вид оценки может проводить и тренер, и тренинг-менеджер, но к нему обязательно привлекают непосредственных руководителей участников тренинга.

4. Уровень результатов. Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определённые изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом.

Ключевой вопрос: каковы бизнес-результаты тренинга?

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (тем более отдельного тренинг) на изменение деятельности крупной организации. Скорее можно установить связь между обучением и организационным развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели (и конечные, и промежуточные): увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворённости сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.

Сбор такого рода информации требует серьёзной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли стоит проводить её для типового тренинга продаж, адресованного сотрудникам небольшого магазина, да и в крупной компании имеет смысл оценивать бизнес-эффект целостных программ обучения. Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету.

Итак, по мере того как мы продвигаемся с первого по четвёртый уровень, процесс оценки становится всё более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность тренинга (да и многих крупных корпоративных программ обучения) оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию (как для тренера, так и для компании). Измерение результатов на четвёртом уровне – влияние на деятельность организации в целом – даёт наиболее ценную информацию, но оно значительно труднее, поэтому используется реже.

Оценка на первых трёх уровнях модели Киркпатрика: реакции, усвоения и поведения является своего рода «мягким» (soft) измерением, в то время как менеджеры, принимающие решение о проведении тренингов и обучающих программ, предпочитают более «жёсткие» (hard) финансовые показатели, такие как возврат на инвестиции, прибыль и т. п.

«Мягкая» оценка позволяет оценить успешность и полезность тренинга, она необходима и тренеру для усовершенствования программ, и тренинг-менеджеру – для планирования дальнейших программ обучения, и линейным менеджерам – для оценки квалификации сотрудников и определения новых рабочих заданий, и топ-менеджерам – для планирования развития человеческих ресурсов компании.

Оценить влияние результатов программы обучения на повешение эффективности организации в целом можно по различным направлениям:

· финансы (ROI);

· клиенты (маркетинговые показатели);

· внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов);

· обучение (трансформации корпоративной культуры, поддерживающие новые ценности – изменения, инновации, личностный рост).

В последнее время с повышением роли клиентоориентированности компаний топ-менеджеры всё больше внимания обращают на такие параметры, как удовлетворённость или лояльность клиентов, рассматривая их как своего рода «мягкий» вариант коэффициента возврата на инвестиции (soft-ROI).

При оценке эффективности тренинга необходимо иметь в виду ещё один аспект этого вопроса. Хорошее первоначальное обучение позволяет команде достаточно быстро достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако через некоторое время производственные показатели нередко начинают ухудшаться. Часто у сотрудников, прошедших обучение, возникает чувство нереализованности своих возможностей и недовольство собой.

Причины таких негативных явлений, как правило, не связаны с тренингом, они лежат в сфере управления. Если на старом месте работы ничего не изменилось (ни организация деятельности, ни форма постановки задач, ни сферы ответственности, ни система стимулирования), работники не смогут применить там новые знания и навыки. Всё это вызывает чувство неудовольствия. Готовность компании воспользоваться результатами обучения также во многом зависит от организационного климата. Нередко и само направление на обучение даёт работникам ложные надежды, связанные с улучшением условий работы, продвижением по службе и т. д. Если после тренинга никаких изменений в карьере не происходит, сотрудник начинает негативно относиться не только к своим руководителям, но и к тем, кто его обучал.

Разового тренинга недостаточно для того, чтобы добиться устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведении сотрудников. Долгосрочный стабильный эффект даёт только систематическое и системное обучение. Повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков (посттренигового сопровождения), помогающие отслеживать проявление новых форм поведения в реальных рабочих ситуациях, проводящие «точечное» дообучение тех, кому это необходимо.

Хорошо организованное внутренне обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть её скрытые резервы и нереализованный пока потенциал сотрудников. Грамотно выстроенная система внутрикорпоративного обучения (разработанная с учётом целей организации в целом, задач конкретного подразделения и потребности личности) напрямую влияет на успешность работы всех компании, улучшает её финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы; зачисленным в кадровый резерв даёт возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

Приложение Анкета обратной связи Фамилия, имя __________________________________________________________
Должность _____________________________________________________________
Название тренинга ______________________________________________________
Уважаемые коллеги
Ваше мнение о прошедшем тренинге очень важно для нас. Ваши отзывы помогут сделать нашу совместную работу еще более эффективной. Пожалуйста, поставьте свои оценки, отметив их на шкале от 0 до 10:

1. Мое настроение до тренинга

0 10

2. Мое настроение после тренинга

0 10

3. Насколько мне все было ясно и понятно

0 10

4. Насколько мне было интересно

0 10

5. Насколько нужен и полезен для меня предложенный материал

0 10

6. Насколько комфортным для меня был темп занятий

0 10

7. Сколько личных усилий, эмоций, опыта я вложил в группу

0 10

8. Как много я получил от группы

0 10

Тренинг-менеджер _________________________________
Дата_____________________________________________Анкета оценки эффективности тренинга
Фамилия, имя __________________________________________________________
Должность __________________________ Подразделение _____________________
Название тренинга ______________________________________________________
Уважаемые коллеги!
Просим ответить на вопросы анкеты: Ваше мнение о прошедшем тренинге очень важно для нас. Ваши отзывы помогут сделать нашу совместную работу еще более эффективной. Все Ваши предложения и пожелания будут учтены при составлении программы дальнейшего обучения.

1. Насколько важной для Вас была тема тренинга?
Важной Трудно сказать Не важной
2. Узнали ли Вы что-нибудь новое для себя?
Да нет
Если да то что именно? ________________________________________________________________
3. Сможете ли Вы применить полученные знания на практике?
Да Возможно Нет
4. Оцените насыщенность программы новой информацией:
Высокая Средняя Низкая
5. Насколько последовательно и логично был изложен материал? Отметьте на шкале от 0 до 10
0 10
6. Оцените объем изложенного материала:
Недостаточно Достаточно Перенасыщено
7. Насколько комфортно вы себя чувствовали во время проведения тренинга? Отметьте на шкале от 0 до 10
0 10
Комментарии: _________________________________________________________________________
8. Насколько сложно Вам было воспринимать материал?
Легко Нормально Трудно
9. Оцените темп изложения материал
Быстрый Нормальный Медленный
10. Насколько Вы удовлетворены работой тренера? Отметьте на шкале от 0 до 10
0 10
Комментарии: ______________________________________________________________________________
11. Кому еще из сотрудников компании будет полезно принять участие в этом тренинге?
12. Что бы вы посоветовали изменить в тренинге? ___________________________________________________
13. Что вам особенно понравилось в тренинге? ______________________________________________________

Тренинг-менеджер _________________________________
Дата_____________________________________

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *