Профиль должности

Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Бланк 5

Личный план профессионального и служебного развития

Ф.И.О.:

Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале.graph-definition>

Знания, умения, навыки

Оценка

Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить?graph-definition>

Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте? graph-definition>

Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться.graph-definition>

Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов:graph-definition>

Факторы

Оценка

Престиж компании

Стабильность компании

Возможность профессионального роста

Возможность служебного роста

Интересная творческая работа

Самостоятельность и ответственность позиции

Дружелюбный коллектив

Возможность повышения материального благосостояния

Комфортные условия работы

6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание

а) Работа данного профиля в моем понимании – это:

б) В работе меня больше всего интересует

в) Думаю, что наиболее важным в этой работе

г) Мне нужна такая работа, чтобы

д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работ

Бланк 6

Контрольные точки программы мероприятий по адаптации, вхождению в должность и развитию сотрудника (памятка для менеджера по персоналу)

Ф.И.О

Отдел

Должность

Первый день в компании

Дата

Вручение «Пакета для нового сотрудника»:

Список необходимых документов для оформления на работуgraph-definition>

Должностные инструкции (под роспись в журнале об ознакомлении с должностными инструкциями)graph-definition>

Кодекс профессиональной этики (под роспись в журнале об ознакомлении с кодексом)graph-definition>

Рассказ о структуре компании (ознакомление со схемой структуры компании)graph-definition>

Внутренний трудовой распорядок компании graph-definition>

Блокнот для записейgraph-definition>

Рассказ об испытательном сроке, сроке стажировки, оценке прохождения испытательного срока.graph-definition>

Показ места работы:

Офисgraph-definition>

Рабочее местоgraph-definition>

Оформление документов для приема на работу

Представление сотрудникам компании

Начальникам подразделений graph-definition>

Сотрудникам отделаgraph-definition>

Презентация компании

Прохождение стажировки

Руководитель

Прохождение испытательного срока

Руководитель

Бланк 7

Бланк заявки на поиск специалиста

Название должностиgraph-definition>

Причина появления вакансии:

Подчиняется (непосредственный рук-тель)graph-definition>

Имеет в подчиненииgraph-definition>

График работыgraph-definition>

Размер ежемесячной оплаты на указанной должности:graph-definition>

а) на период испытательного срока

б) после окончания испытательного срока

в) дополнительные вознаграждения и выплаты

а)

б)

в)

Основная задача и функции, обязанности кандидата:graph-definition>

Наличие командировок:graph-definition>

Перспективы профессионального роста:graph-definition>

Требования к кандидату:graph-definition>

Образование:

Возраст:graph-definition>

Пол:graph-definition>

Опыт работы (не менее …)graph-definition>

Прочие условия и требования: graph-definition>

Какими основными качествами должен обладать кандидат (главное, что Вы хотели бы видеть в нём):

Дата планируемого приёма на работуgraph-definition>

Дата подачи заявки:graph-definition>

Бланк 8

Кадровые сведения, необходимые для отчетности

Наименование отчета.

Период обновления сведений

Планы работ с персоналом.

Планирование найма персонала (количество и должности), мероприятия по найму персонала.graph-definition>

Адаптация и обучение новых работниковgraph-definition>

Обучение и развитие персоналаgraph-definition>

Оценка/аттестация персоналаgraph-definition>

Планы корпоративных мероприятийgraph-definition>

Работа с жалобами и конфликтными ситуациямиgraph-definition>

Ежемесячно до 5 числа текущего месяца

Списочная численность работников предприятия по подразделениям (отдельно указать списочную численность, количество работников работающих по совместительству и выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера)

Ежемесячно до 5 числа отчетного месяца

Сведения о количестве принятых и уволенных работников по подразделениям

Ежемесячно до 5 числа отчетного месяца

Сведения о затратах на работу по поиску и отбору персонала за отчетный период..

Ежемесячно до 5 числа отчетного месяца

Баланс движения кадров (количество принятых и выбывших сотрудников, показатель текучести кадров и фактические причины увольнений)

Ежемесячно до 5 числа отчетного месяца

Отчет о социально-психологическом климате в коллективе

Понимание и принятие правил командной работыgraph-definition>

Характер межличностных отношений в коллективеgraph-definition>

Уровень сплоченности в коллективеgraph-definition>

Анализ конфликтных ситуацийgraph-definition>

Взаимоотношения сотрудников и руководства компанииgraph-definition>

Ежеквартально

Описание корпоративной культуры.

Удовлетворенность условиями труда (режим работы, средства труда, мат-тех обеспечение)graph-definition>

Удовлетворенность уровнем оплаты трудаgraph-definition>

Соблюдение трудовой дисциплиныgraph-definition>

Ежеквартально.

Приложение 2.9

Положение об Административной дирекции

Общие положения

Структура и полномочия

Задачи

Функции

Взаимодействие

Права и ответственность

Данное Положение разработано и утверждено в соответствии с нормами трудового законодательства, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и локальными нормативными актами Общества с ограниченной ответственностью.

I. Общие положения

1. Настоящее Положение устанавливает функции и задачи Административной дирекции Компании (далее – АД), а также основные направления линейного и функционального взаимодействия с организационными объединениями и структурными подразделениями.

Структура государственных должностей

Под структурой государственных должностей понимается подразделение должностей государственных органов на категории с точки зрения их роли в реализации компетенции государственных органов. По данному критерию различаются две категории должностей в государственных органах:

  • 1) государственные должности с установленным кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного государственного органа;
  • 2) должности, которые не имеют статуса государственных должностей и замещаются в целях технического обеспечения деятельности государственных органов в соответствии со штатным расписанием этих органов.

Все государственные должности в Российской Федерации подразделяются на категории «А», «Б» и «В».

Понятием государственных должностей категории «А» охватываются государственные должности, установленные Конституцией РФ, федеральными законами, конституциями, уставами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов.

Государственные должности категории «А» — это так называемые политические должности. Они подразделяются на виды.

Первый. Это государственные должности Российской Федерации. Они устанавливаются Конституцией РФ, федеральными законами для непосредственного исполнения полномочий органов федеральной государственной власти на всей территории Российской Федерации.

Конституция РФ устанавливает следующие государственные должности РФ: Президент РФ (ст. 11, 80) ; Председатель Совета Федерации (ст. 101) ; заместители Председателя Совета Федерации (ст. 101) ; Председатель Государственной Думы (ст. 101) ; заместители Председателя Государственной Думы (ст. 101) ; Председатель Правительства РФ (ст. 103, 110) ; заместители Председателя Правительства РФ (ст. 110) ; федеральные министры (ст. 110) ; судьи Верховного Суда РФ (ст. 128) ; судьи Высшего Арбитражного Суда РФ (ст. 128) ; судьи федеральных судов (ст. 128) ; Генеральный прокурор РФ (ст. 129) ; прокуроры субъектов РФ (ст. 129) ; Председатель Центрального банка РФ (ст. 83) ; Председатель Счетной палаты (ст. 103) ; заместитель Председателя Счетной палаты (ст. 102) ; аудиторы Счетной палаты (ст. 102, 103) ; Уполномоченный по правам человека (ст. 103).

Другие государственные должности РФ устанавливаются федеральными законами. Сводный перечень наименований государственных должностей РФ, предусмотренных Конституцией РФ, федеральными законами, утвержден Указом Президента РФ от 11 января 1995 г. Всего в перечне содержится 38 государственных должностей РФ.

Второй вид государственных должностей категории «А» устанавливаются конституциями, уставами субъектов РФ для непосредственного исполнения полномочий государственных органов субъектов РФ.

К категории «Б» Закон относит лиц, которые заняты непосредственно обеспечением исполнения полномочий лиц, входящих в категорию «А», — заместители, помощники, многие другие лица, составляющие, как принято говорить, рабочий аппарат Президента, Правительства, министерств и ведомств и других государственных органов.

В категорию «В» входят должности, учреждаемые государственными органами для исполнения и обеспечения их полномочий, — секретари, курьеры и другие.

К государственной службе относится, однако, деятельность лиц не всех трех категорий, а только категорий «Б» и «В» (ст. 2). Лица категории «А», как принято считать, — первые лица в государственном аппарате, не несут государственную службу, государственными служащими не являются и на них данный закон не распространяется. Хотя все они занимают государственные должности и выполняют в силу этого важнейшие и определяющие государственные полномочия — руководящего и направляющего значения. Такой подход закона к очерчиванию сферы государственной службы — свидетельствует о более узкой целенаправленности государственной службы.

Перечень государственных должностей и государственных должностей государственной службы приводится соответственно в Реестре государственных должностей федеральных государственных служащих и, являющемся его частью, Реестре государственных должностей государственной службы Российской Федерации. К последнему прилагается перечень специализации государственных должностей государственной службы и квалификационные требования к лицам, их замещающим. Реестр включает в себя унифицированные наименования распределенных по группам государственных должностей федеральных государственных служащих и государственных должностей федеральных государственных служащих, замещаемых в порядке назначения для обеспечения деятельности лиц, избранных или назначенных на должности, предусмотренные Конституцией Российской Федерации и федеральными законами. Они предусмотрены в Сводном перечне государственных должностей РФ, утвержденном указом Президента РФ от 11 января 1995 г. N 33.

Система должностей строится по иерархическому принципу, подразделяясь на следующие пять групп:

  • а) высшие государственные должности государственной службы — пятая группа;
  • б) главные государственные должности государственной службы — четвертая; в) ведущие государственные должности государственной службы — третья;
  • г) старшие государственные должности государственной службы — вторая;
  • д) младшие государственные должности государственной службы — первая (п. 1 статьи 6 Федерального закона РФ № 119-ФЗ 1995 г.).

Применительно к группам государственных должностей государственной службы служащим присваиваются разряды и классы по результатам государственного квалификационного экзамена или аттестации государственного служащего: действительный государственный советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса — государственным служащим высших государственных должностей; государственный советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса — государственным служащим главных государственных должностей; советник Российской Федерации 1, 2 и 3 класса — государственным служащим ведущих государственных должностей; советник государственной службы 1, 2 и 3 класса — государственным служащим старших должностей; референт государственной службы 1, 2 и 3 класса — государственным служащим младших должностей.

Все классификации обычно преследуют цель упорядочения должностей и создания стимула служащему для повышения квалификации и продвижения по службе. В качестве таких критериев обычно применяется уровень образования, необходимого для занятия соответствующей должности. В данной классификации такой критерий отсутствует, зато подчеркнут критерий патронажной зависимости от должностей категории «А». Критерий уровня образования сохраняется в Тарифно-квалификационных характеристиках (требованиях) по общеотраслевым должностям служащих, утвержденных Министерством труда РФ от 6 июня 1996 г. N 32.

Составление профиля должности специалиста

Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга-низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

  1. Особенности корпоративной культуры (команды).
  2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв¬ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

  • предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
  • при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
  • какие ценности считает наиболее важными;
  • каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
  • предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля¬дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

  • факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
  • определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
  • основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
  • честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре¬дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;
б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се¬тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини-циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про¬изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму¬никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.
Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по¬лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе¬тенций являются необходимыми, желательными или безразлич¬ными для разных видов работы (табл. 2).
Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо¬ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-

Таблица 1

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение убеждать

Умение публично выступать

Постоянное желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Грамотная речь

Представителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных..
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 2

Компетенции Должность

Торговый представитель активных продаж

Секретарь

PR-менеджер

Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Необходимо

Безразлично

Желательно

Вежливое, располагающее общение

Необходимо

Необходимо

Необходимо

Умение убеждать

Необходимо

Желательно

Необходимо

Умение публично выступать

Безразлично

Безразлично

Необходимо

Потребность в общении

Необходимо

Безразлично

Желательно

Хорошо поставленная речь

Необходимо

Желательно

Необходимо

Грамотная речь

Необходимо

Необходимо

Необходимо

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.
Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3

Должность Навыки Качества Модели поведения

Торговый

представитель

Не очень

значимы,

обучить можно

легко и быстро

Очень значимы,

так как продажи

требуют повы-

шенной контакт-

ности и стрессо-

устойчивости

Очень значимы, так

как высок риск

конфликтных

ситуаций

Переводчик

(письменные

переводы)

Очень значимы,

так как приоб-

ретение требует

длительного

времени

(несколько лет)

Не очень

значимы, так как

работа в большей

степени не зави-

сит от взаимодей-

ствия с другими

людьми

Значимы только

в контексте

соответствия

корпоративной

культуре

Руководитель

отдела

Значимы, хотя

можно говорить

и о частичном

обучении при

наличии

достаточного

потенциала

Очень значимы,

так как эффек-

тивность сильно

зависит от взаи-

модействия

с другими людьми

Очень значимы,

имеет серьезное

влияние на органи-

зацию в целом

Финансовый

аналитик

Очень значимы

Не очень значимы

Значимо только

в контексте

соответствия

корпоративной

культуре

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж¬дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.
В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).
Таблица 4

Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

п/п сходные данные Компетенции

Принципы компании

Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам

Принципы компании

Склонность к работе в демократическом стиле управления

Принципы компании

Люди представляют собой важную ценность

Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации

Хорошая обучаемость

Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения

Смешанная референция

Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями

Стрессоустойчивость

Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений

Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций

Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами

Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами

Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности

Инициативность и способность к самостоятельной работе

Большой объем информации на английском языке

Знание английского языка не ниже среднего уровня

Политика компании в отношении развития персонала

Мотивация на рост и развитие

Желательно, но не является обязательным

Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Автор Светлана Иванова

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

Профиль менеджера по продажам: секреты разработки

Задача данного обзора — описать профиль менеджера по продажам, ответив на все ключевые вопросы. Успешная работа менеджера по продажам, как никакая другая зависит от его личных и профессиональных компетенций. Точнее сказать от их наличия или отсутствия. Поэтому на этапе подбора продавцов очень важно как можно подробнее проанализировать, наличие каких компетенций является показателем их успешности, что критично, а что второстепенно. Именно для успешной реализации этой цели и существует профиль должности, в данном случае продавца.

1. Должность. Название этой должности может звучать по-разному. Варианты могут быть менеджер/специалист по продажам с приставкой ведущий или младший. Главное – название должно быть кратким и понятным.

2. Подразделение. В этом пункте нужно отметить, куда именно будет включен сотрудник.

3. Миссия компании. Отталкиваясь от миссии компании, разрабатывается модель компетенций для корпоративной культуры и для идеального кандидата. Иногда процесс бывает обратным, корпоративная культура формируется стихийно. Миссия компании никогда не сможет прижиться без реформации и коррекции корпоративной культуры.

4. Непосредственный руководитель. Необходимо указать должность того, кому непосредственно будет подчиняться менеджер по продажам. Также можно указать, кому он будет подчиняться на период отсутствия непосредственного руководителя.

5. С кем взаимодействует. Здесь перечисляются все подразделения, с которыми продавец будет соприкасаться во время рабочего процесса. Это может быть как бухгалтерия, так и отделы логистики или склад. Если четко прописать этот пункт, то будет предельно ясно, на каких именно этапах до и после завершения сделки он должен контролировать процесс и к кому обращаться в случае возникновения различных вопросов.

6. Обязанности. Нужно указать все обязанности в порядке их значимости.

  • Привлечение новых клиентов посредством совершения холодных звонков и встреч с клиентами
  • Расширение существующей клиентской базы
  • Подготовка коммерческих предложений в соответствии с потребностями клиентов
  • Активная продажа всех услуг компании по телефону и при личных встречах
  • Проведение переговоров для завершения сделки и совершения продаж
  • Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии путем информирования клиентов о новых услугах компании
  • Ответы на входящие запросы клиентов компании
  • Ведение отчетности и документооборота, своевременное оформление коммерческих предложений и договоров, счетов, актов выполненных работ, контроль наличия актов выполненных работ

Можно продолжить этот список функциональных обязанностей, которые выполняет менеджер по работе в вашей компании.

7. Профессиональные знания/умения. В данном пункте описываются требования к знаниям и умениям продавца. Например, менеджер по продажам должен знать
— Технологию совершения холодных звонков
— Приемы активных продаж
— Техники ведения переговоров
Уметь:
— работать с отказами
— использовать отказ клиента для выявления его потребности
— выявлять потребности клиентов и удовлетворять их с помощью продукта компании
— доводить сделку до ее завершения
— поддерживать позитивные отношения с клиентами компании
— использовать знания и опыт, полученный в других сферах, для продаж
— составлять коммерческое предложение под конкретного клиента
— составлять акт выполненных работ.

8. Критерии оценки. В этом пункте нужно указать, по каким параметрам будет оцениваться результативность работы менеджера по продажам, в том числе и при прохождении испытательного срока. Они могут быть следующие
— Количество новых клиентов
— Оборот по сделкам за период
— Удовлетворенность клиентов (наличие/отсутствие благодарности, жалоб)
— Наличие и количество повторных продаж
— Скорость реагирования на входящие заявки и другие задания.

9. Личные компетенции (портрет идеального кандидата).

Исходя из рабочих задач необходимо выделить личные компетенции, позволяющие и помогающие эти задачи выполнять. Проверьте себя — связана ли работа с поиском клиентов или нет, с их удержанием и повторными заказами, кто ваш клиент и какие стратегии работы с ним лучше всего использовать, долгая сделка у вас или короткие итерации, сумма чека и уровень клиента, широта ассортимента — все это поможет вам аккуратно выбрать необходимые ключевые личные компетенции. Идеальный способ сконструировать этот блок — расположить компетенции в таблице по горизонтали, а работчие задачи и нюансы работы по вертикали. На пересечении задач и компетенций вам проще будет определиться.

Коммуникации (гибкость, давление и тд)

Построение отношений

Инициа-тивность

Ориентация на клиента

Устойчивость к стрессу

Обучаемость

Активный поиск клиентов / клиенты приходят сами

Средний чек сделки и уровень клиентов

Длинные/короткие продажи

Ширина ассортимента

Требования самого продукта к речи и внешнему виду

  • Коммуникабельность. Умение находить контакт с незнакомыми людьми, высокоразвитые навыки активного слушания, умение правильно понимать и выявлять потребность собеседника, умение вести диалог в нужном направлении, умение выступать перед аудиторией, правильная грамотная речь, умение рассказать просто о сложных вещах. Хорошая дикция. Умение четко и структурно выражать свои мысли как устно, так и письменно. Умение быстро улавливать и использовать информацию, полученную в беседе. Умение предоставлять информацию, выбирая наиболее подходящий для этого канал связи. Умение расположить к себе собеседника вне зависимости от выбранного канала общения.
  • Инициативность. Умение планировать свою деятельность для достижения результата, желание постоянно увеличивать свои результаты, активная жизненная позиция, желание и умение влиять на окружающую среду и людей. Умение сохранять активность на всем этапе деятельности для достижения результата. Умение быстро отвечать на поставленные вопросы, самостоятельно действовать в сложившихся условиях. Наличие желания делать больше, чем требуется.
  • Умение вести переговоры. Умение вести диалог в деловой среде, выстраивать коммуникацию с деловыми партнерами таким образом, чтобы достигать результата, умение достигать взаимопонимания и выстраивать доверительные долгосрочные отношения с клиентами. Умение приводить соответствующие аргументы для демонстрации преимуществ товара. Умение выстраивать причинно-следственные связи, чтобы показать, как с помощью продукта можно удовлетворить потребности клиента. Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту.
  • Гибкость. Умение выбирать соответствующие коммуникативные способы для достижения результата в разных ситуациях. Умение реагировать на изменения в ситуации, внешней среде и выбирать эффективный и адекватный способ действия для сложившихся условий. Умение менять способы деятельности и коммуникации в зависимости от обстоятельств. Умение принимать критику и обратную связь и корректировать свои действия относительно полученной информации. Умение быстро и правильно находить выход из сложившейся ситуации. Умение демонстрировать доброжелательное поведения при любых сложившихся обстоятельствах.
  • Ориентация на клиента. Умение помогать другим для достижения их цели. Умение выстраивать позитивные и долгосрочные отношения с клиентом, поддерживать их в актуальном состоянии. Умение находить выход из сложившихся сложных ситуаций с минимальными потерями. Умение строить общение с клиентом, исходя из его интересов. Желание удовлетворить потребности клиента. Желание получать обратную связь от клиентов и использовать ее для улучшения своей работы. Умение понимать бизнес клиентов изнутри для лучшего выяснения потребностей.
  • Устойчивость к стрессу. Умение работать в условиях эмоциональных нагрузок, цейтнота, давления и оппозиции. Умение быстро восстанавливать эмоциональное равновесие после стрессовых ситуаций. Умение контролировать свое поведение вне зависимости от сложившихся обстоятельств и условий. Умение предвидеть возникновение возможных трудностей и обходить их. Умение преодолевать трудности при минимальных эмоциональных затратах. Наличие позитивных установок и умение их использовать для преодоления стресса.
  • Дисциплинированность, ответственность. Умение подчинять свои действия разработанной стратегии. Умение действовать согласно с разработанными правилами. Умение действовать, не выходя за пределы предоставленной компетенции и полномочий. Умение соответствовать заданным условиям и требованиям.
  • Обучаемость. Умение быстро усваивать новую информацию, анализировать и синтезировать ее выделять основные ключевые моменты. Умение исключать из поведения стереотипы, если они не приносят результата. Умение эффективно использовать, переносить и комбинировать полученную информацию, полученную в разных сферах. Умение переносить новые знания и навыки в другие сферы деятельности. Желание постоянно развиваться, получать новые сведения для достижения желаемого результата.

10. Требования к образованию. Указывается желаемое образование или его варианты.

11. Требования к опыту. Здесь надо перечислить те требования, которые предъявляются к сотрудникам, занимающим данную должность. Следует указать, какие из них обязательные, а какие желаемые.

  • Опыт работы в сфере продаж услуг в секторе В2В
  • Опыт совершения холодных звонков
  • Опыт проведения переговоров
  • Опыт активных продаж по телефону
  • Опыт оформления коммерческих предложений, договоров, актов выполненных работ (желательно).

12. Владения ПК. В зависимости от условий рабочей среды надо перечислить те программы, наличие знаний каких, необходимо для работы на данной должности.
Описанный выше профиль должности продавца содержит полный перечень всех требований к менеджеру по продажам. Конечно, для работы в каждой отдельной компании нужно выбирать только те, которые будут востребованы именно в ней. Поскольку разновидностей менеджеров по продажам очень много, то и градация компетенций должна быть разной. Так, у менеджера телефонных продаж, на первом месте обязательно будет умение вести активно слушать собеседника и правильно работать с возражениями, используя при этом гибкость и умение достигать поставленной цели. Профиль должности продавца может включать еще и краткое описание условий работы, таких как график, размер фиксированной и бонусной составных заработной платы, систему поощрений и штрафов.

У вас сложнй профиль продавца, нужна помощь с разработкой или подбором?

Напишите нам!

ХОТИТЕ БОЛЬШЕ МАТЕРИАЛОВ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ? Напишите ваш электронный адрес
и получите на почту подборку лучших материалов по темам:

Материалы по обучению продавцов Как подобрать продавца Скрипты и корпоративная книга продаж

Плюс особый подарок от сервиса на выбор:

Кейсы для оценки продавцов (30+) Лучшие вопросы на собеседовании (35+) Лайфхаки по подбору персонала (40+) Лучшие советы по поиску работы (60+)

Получить подборку материалов

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *