Оценка затрат на персонал

Содержание

Бюджетирование расходов на персонал

Бюджетирование – это календарное планирование трат на работников предприятия. Как правило, оно составляется на 1 год, реже – на полугодие или квартал. Бюджетирование должно опираться на стратегию развития компании. Например, если у вас в планах сократить штат, нужно будет оплачивать социальные гарантии (выходное пособие, компенсации за неиспользованный отпуск). И наоборот, при расширении производства увеличатся затраты на рекрутинг, стажировку и обучение новых кадров, оплату труда.

В бюджетном планировании необходимо учитывать все данные — фонд оплаты труда (включая динамику роста и непредвиденные издержки), командировочные, социальные выплаты, повышение квалификации и прочие показатели. Иногда документ составляется в нескольких вариантах, исход из разных сценариев развития компании.

Приведем простой пример бюджетирования расходов на персонал на 6 месяцев

Статья расходов

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

ФОТ (каждый квартал рост на 5%), тыс. руб.

Соцвыплаты и льготы, тыс. руб.

16,92

16,92

16,92

18,61

18,61

18,61

Премии

Подбор, обучение и развитие персонала (тыс. руб.)

Другие расходы (кадровое делопроизводство, охрана труда, корпоративные мероприятия, подарки, покупка рабочей формы и пр.), тыс. руб

Итого: 3 096 590 рублей

Читайте: Как правильно мотивировать персонал

План бюджета проходит несколько этапов – составление, утверждение руководством, реализация, контроль и подведение итогов. Можно составлять не общий план на всех, а отдельно по каждой должности, а потом свести все показатели в единый документ.

Оценка затрат на персонал

Есть несколько способов провести анализ затрат на персонал.

Традиционные методы основаны на принципе ROI (Return On Investment – возврат инвестиций):

  1. По доли от валовой выручки. Как рассчитать? Отнять от объема реализации товара общие затраты на сотрудников.
  2. По средним затратам на работника. Необходимо поделить общие расходы на количество людей, которые числятся в штате. Полученную цифру нужно сравнить с доходом компании.
  3. Стоимость одного производственного часа. Эта цифра покажет, сколько в среднем стоит час работы вашей организации. Для этого общую сумму затрат на всех сотрудников необходимо поделить на количество рабочих часов (за одинаковый временной отрезок). Стоимость производственного часа также рассматривают в разрезе рентабельности фирмы.

Сравнивая, например, средние траты на специалиста с доходом компании за разные периоды, можно посмотреть динамику и выяснить, насколько эффективно вы руководите зарплатным фондом.

Читайте также: Качества руководителя, которые приведут к успеху

Давайте посмотрим, как работают методы ROI на конкретном примере. Берем самую распространенную формулу, которая помогает оценить эффективность:

Результат/Расходы

В нашем случае расходы – это трудозатраты, а результат – прибыль или объем производства.

Предположим, необходимо рассчитать ROI за 1 квартал для цеха по производству мебели. Трудозатраты – это количество людей и времени, которое понадобилось на выполнение задачи. Условимся, что все сотрудники мебельного цеха работают одинаковое количество дней. Тогда под показателем «Трудозатраты» следует понимать среднесписочную численность персонала.

На производстве за квартал выпустили товаров на 10 400 000 рублей. Среднесписочная численность равна 21 человек. В таком случае, один сотрудник производит продукции на 495240 (10 400 000: 21).

Это первый этап оценки. Далее необходимо определить финансовую отдачу от затрат на оплату труда. Иными словами, сколько работник приносит на каждый уплаченный рубль. Формула выглядит так:

Объем производства (в рублях) / ФОТ

Для торговых компаний под термином «Результаты» понимают не объем производства, а объем выручки. Также можно делить объем валовой прибыли на размер оплаты труда.

Возьмем пример с тем же мебельным цехом. Как мы знаем, объем производства составил 10 400 000. Допустим, размер ФОТ за квартал равен 2 745 000 рублей. В таком случае 10 400 000 делим на 2 745 000 и получаем 3,79 рубля. Другими словами, каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит 3,79 рубля доходов.

Как оптимизировать или сократить бюджет на ФОТ

Если каждый рубль на счету, необходимо в первую очередь сократить те пункты, которые не влияют на эффективность работы компании. Например, можно отменить корпоративные мероприятия, отсрочить внешнее обучение, отказаться от премий и подарков сотрудникам.

Многие непрофильные задачи выгоднее передавать на аутсорс – так вы сэкономите и на зарплате, и на налогах. Например, один из самых выгодных и экономичных вариантов — удаленная бухгалтерия и кадровое производство. Сотрудники сервиса Главбух Ассистент возьмут на себя учет и отчетность, решат все вопросы с налоговой и приведут в порядок документооборот компании.

Для оптимизации трат необходимо провести подсчеты эффективности по показателю ROI, о чем мы рассказывали выше, отследить динамику за последние месяцы/кварталы, а также выяснить, какие статьи расходов увеличились и почему. Не всегда снижение объемов производства или продаж на 1 рубль ФОТ означает, что от кадров нет должной отдачи. Возможно, это временное явление.

Например, фирма нанимала новых специалистов для расширения или запуска нового проекта, поэтому деньги ушли на гонорар рекрутинговым агентствам, зарплату, стажировку. ФОТ увеличился, но прибыль будет только тогда, когда проект получит развитие. Поэтому так нужна комплексная оценка – она показывает картину в целом.

Важный совет напоследок. Один из главных признаков низкой эффективности — текучесть кадров. В сложной экономической обстановке люди стараются удержать свои места. Поэтому, когда, например, наблюдается массовое увольнение работников «зарабатывающего» сегмента (специалистов по продажам, маркетологам), а на освободившиеся вакансии претендентов нет, необходимо сократить количество «обслуживающего» персонала и за этот счет увеличить зарплату «продажникам». Разумеется, такие меры приведут к увольнению рядовых сотрудников, но зато компания сохранит свою жизнедеятельность.

Лилия Патрушева — заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «Сантехкомплект Урал»

Человеческие Ресурсы Урала

Актуальность проблемы

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…

Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:

  • большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
  • нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
  • не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
  • исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
  • часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
  • недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
  • отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
  • неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
  • отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
  • нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.

Теоретические аспекты бюджетирования

Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес — план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

  • грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
  • определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
  • спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
  • презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
  • «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
  • разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес — стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
  • показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
  • формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
  • произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

  • трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
  • отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
  • сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
  • при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
  • возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед » более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Практический опыт бюджетирования

В ЗАО «Сантехкомплект — Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.

Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.

Технология разработки бюджета расходов на персонал

При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

  • Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
  • Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
  • Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
  • Оборудование новых рабочих мест;
  • Обучение и развитие персонала;
  • Командировочные расходы в связи с обучением;
  • Командировочные расходы в связи со стажировкой;
  • Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 — 5).

Таблица №1

Привлечение нового персонала в 2002 г.

Отдел

Должность

Кол-во

Срок найма

Затраты на подбор

Затраты на оборудование рабочего места

Компенсационный пакет

Таблица №2

Планируемые увольнения и перемещения в 2002 г.

Ф.И.О. сотрудника

Занимаемая должность

Размер ЗП + компенсация

Сроки увольнения или перемещения

Планируемая должность

Размер ЗП + компенсаций (в новой должности)

Таблица №3

Обучение и развитие персонала в 2002 г.

Категория сотрудников

Тема обучения

Форма обучения

Продолжительность

Сроки обучения

Стоимость обучения

Командировочные затраты

Наличие

уже заключённых договоров

Прочие затраты и комментарии

Таблица №4

Фонд оплаты труда

Должность

Фиксированная ЗП

Переменная ЗП

(премии и бонусы)

Периодичность выплаты премии

примечания

Таблица №5

Социальные программы фирмы

Виды социальных программ

Категория сотрудников

Численность

Периодичность выплат

примечания

Сбор информации от руководителей

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров — это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Разработка бюджета расходов на персонал

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.

Таблица № 6

Операционные расходы на персонал

Наименование

Код

Январь

итого

.

Затраты

Оплата

Вид оплаты

. . . . .

Фонд оплаты труда:

  • фиксированная часть ЗП
  • бонусы,
  • премии,
  • переработка,
  • оплата труда совместителей
. . . . . . . . .

Социальные выплаты и льготы

. . . . . . . . .

Привлечение, увольнение, ротация персонала

. . . . . . . . .

Оборудование новых рабочих мест

. . . . . . . . .

Обучение и развитие персонала

. . . . . . . . .

Командировочные расходы в связи с обучением

. . . . . . . . .

Командировочные расходы в связи со стажировкой

. . . . . . . . .

Подписка, затраты на литературу

. . . . . . . . .

ИТОГО расходов на содержание персонала

. . . . . . . . .

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством

Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий

Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.

Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.

Методики расчета затрат на персонал

В системе управления персоналом важными показателями экономической эффективности служат как результаты, так и затраты предприятия на осуществление производственной и управленческой деятельности. В любой экономической системе соотношение результатов и затрат показывает уровень ее эффективности.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации кадров рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.

В силу того, что до сих пор не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители по персоналу должны сами собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. Например, высшие менеджеры крупнейших американских корпораций требуют от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений.

Указанные отчеты состоят из оценки изменений численности, стоимости рабочей силы, затрат на перемещение персонала, оценки воздействия менеджеров на другие стороны деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не показателей социально — экономической деятельности. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и их основных конкурентов.

На современных отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание персонала могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам их принято классифицировать на следующие группы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . — М.: ИНФРА-М, 2005. — 386 с. (Высшее образование)

Прямая зарплата и оклады:

  • — повременная оплата за отработанное время;
  • — прогрессивные повременные выплаты работникам;
  • — сдельная оплата, включая сверхурочные и премиальные;
  • — выплаты премий работникам;
  • — доплата за ответственность, опасность и неудобства;
  • — денежные компенсации на питание;
  • — доплаты по прожиточному минимуму;
  • — другие регулярные доплаты.

Оплата неотработанного времени:

  • — ежегодный оплачиваемый отпуск;
  • — выплаты за выслугу лет;
  • — оплата праздничных дней;
  • — выходное пособие;
  • — другое оплачиваемое время.

Премиальные и денежные вознаграждения:

  • — премии в конце года;
  • — премии по участию в прибыли;
  • — дополнительные выплаты к отпуску;
  • — другие денежные вознаграждения.

Стоимость жилья для работников:

  • — собственность организации;
  • — дотации на жилье.

Выплаты в натуральной форме:

  • — питание;
  • — топливо.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами (методики расчета затрат):

  • 1) прогнозирование трудовых ресурсов;
  • 2) определение численности персонала;
  • 3) набор и отбор рабочей силы;
  • 4) организация и нормирование труда персонала;
  • 5) определение затрат на рабочую силу;
  • 6) профессиональная ориентация;
  • 7) переобучение и повышение квалификации;
  • 8) оценка трудовой деятельности;
  • 9) подготовка руководящих кадров;
  • 10) контроль за использованием рабочей силы;
  • 11) перевод и увольнение работников.

В системе управления персоналом учет затрат на рабочую силу способствует выявлению имеющихся отклонений как по отдельным видам издержек, так и по общим расходам предприятия на единицу продукции, выполнения работ и оказания услуг. Каждое предприятие самостоятельно определяет как расценки, по которым оплачивается труд работников, так и численность всех категорий персонала. Именно поэтому менеджеры по управлению персоналом должны знать, где и по каким причинам происходят любые отклонения по трудовым затратам. Отсюда вытекает необходимость совершенствования учета затрат на содержание персонала. Цель данного учета — определение затрат труда, рабочего времени по видам деятельности персонала, анализ производительности труда, текучести кадров, занятости персонала. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . — М.: ИНФРА-М, 2005. — 386 с. (Высшее образование)

Важнейшим экономическим показателем, характеризующим эффективность функционирования системы управления персоналом, является соотношение темпов роста производительности и оплаты труда. Предприятиям в условиях рынка необходимы система показателей и методика их расчета, которые учитывали бы все затраты труда, капитала, а также результаты деятельности персонала, уровень доходов работников и другие человеческие факторы. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов. М., 2004.

На сегодняшний день выделяют множество показателей, но наиболее важными являются следующие: текучесть кадров, затраты рабочего времени, занятости, эффективности труда.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других в организацию. Текучесть кадров может дорого обходиться как работникам, так и работодателям. Издержки на текучесть кадров включают растущие затраты на социальную безопасность, пособия по безработице, оплату выходных пособий и т.д.

В соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, работ и услуг в себестоимость (смета затрат) включаются следующие виды расходов, сгруппированных по их экономическому содержанию:

С(п) = М(з)+З(о)+О(с)+А(о)+Пр,

где С(п) — себестоимость единицы продукции или работы;

М(з) — материальные затраты;

З(о) — затраты на оплату труда;

О(с) — отчисления на социальные нужды;

А(о) — амортизационные отчисления;

Пр — прочие затраты.

На основе данной формулы можно вывести методику расчета затрат на персонал, причем сумма слагаемых З(о) и О(с) будет отражать переменные затраты на персонал в данном Положении затрат — ПЗ(п):

ПЗ(п) = С(п) — ( М(з)+А(о)+Пр )

В затраты на оплату труда входят выплаты заработной платы и премии рабочим и служащим за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов.

В затраты на социальные нужды включаются обязательные отчисления по установленным законодательством нормам.

Сегодня практикуется уже зарекомендовавшая себя методика расчета затрат на персонал:

З(п) = З(р)+О(с)+П(п),

где З(п) — затраты на персонал предприятия;

З(р) — затраты на оплату труда всех работников;

О(с) — отчисления на социальные нужды;

П(п) — прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты его социально — экономической деятельности, можно определить такие конечные показатели, как производительность труда, рентабельность персонала и др. Производительность, как известно, включает капитал в его физическом выражении, а также человеческий капитал или трудовые ресурсы. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . — М.: ИНФРА-М, 2005. — 386 с. (Высшее образование)

Таким образом, менеджмент затрат на персонал не только имеет теоретическое и практическое обоснование, но и играет заметную роль в стратегии организации, эффективности производства, трудовых процессах и взаимоотношениях.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

  1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
  2. Социальные выплаты;
  3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время:

  • зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
  • стоимость реального вознаграждения;
  • процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
  • стимулирующие доплаты;
  • натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
  • компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
  • ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
  • комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
  • оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
  • оплату специальных перерывов в работе;
  • гонорары для штатных сотрудников;
  • оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время:

  • оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
  • оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
  • оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
  • оплату подарков;
  • единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
  • выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
  • компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
  • материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

  • надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
  • оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
  • взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
  • компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
  • возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
  • выходные пособия при прекращении трудового договора;
  • компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
  • оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
  • выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
  • стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
  • материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
  • помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

  • страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
  • выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
  • стоимость спецодежды и форменной одежды;
  • авторские вознаграждения;
  • затраты на командировки;
  • расходы на платное обучение персонала;
  • расходы при переезде на другое место работы;
  • затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
  • затраты по содержанию объектов социальной сферы;
  • затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

  • недостаток средств для исполнения;
  • ужесточение конкуренции;
  • невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
  • недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
  • прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

  1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
  2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
  3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

  1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
  2. Ошибочное формирование вакансии;
  3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

  • экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
  • социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
  • оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

  • Мозговой штурм: примеры, эффективные способы

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат

Сумма тыс.руб.

Расходы на обучение персонала

700

Зарплата внутренних тренеров

650

Затраты на питание сотрудников во время обучения

50

Покупка канцтоваров

10

Расходы на ассессмент-центр

150

Оплата рабочего времени специалистов по продажам

50

Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании

30

Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента

15

Питание

5

Канцтовары

2

Оценка «тайный покупатель»

30

ИТОГО

1692

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000 : 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

  • Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

  1. Передайте некоторую работу на аутсорсинг. Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

  2. Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

  3. Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

  4. Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

  5. Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

  6. Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

  1. Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

  2. Оформляйте простой сотрудникам.

  3. Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

  4. Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

  • Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» — медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них — врачи, 20 — средний и младший персонал, 20 — сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года — Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине — 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора — полтора года.

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ОЦЕНКУ ПЕРСОНАЛА

Первым шагом бюджетирования затрат на развитие персонала является бюджетирование затрат на оценку персонала.

При бюджетировании затрат на оценку персонала организации необходимо ответить на следующие вопросы:

  • — сколько и каких работников организации требуется оценить;
  • — какие методы оценки персонала использовать;
  • — как часто проводить оценку персонала;
  • — сколько будет стоить оценка персонала организации?

Затраты на оценку персонала — это издержки организации в целом на сопоставление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Бюджетирование затрат на оценку персонала будет зависеть от следующего:

  • — целей оценки;
  • — субъектов оценки;
  • — предмета оценки;
  • — числа оцениваемых работников;
  • — формализованных подходов к оценке;
  • — методов оценки;
  • — жесткости критериев оценки;
  • — периодичности оценки;
  • — сферы деятельности организации;
  • — срочности проведения оценки.

При бюджетировании затрат на оценку персонала не могут не учитываться цели оценки, к которым относится принятие решений, связанных:

  • 1) с изменением компенсационного пакета работников — изменение заработной платы, системы поощрения (наказания);
  • 2) с оценкой текущей деятельности организации и выявлением проблем;
  • 3) с развитием организации (приведение персонала в соответствие стратегии организации) — получение обратной связи; выявление потенциала; формирование кадрового резерва; личное развитие.

Затраты на оценку персонала будут увеличиваться вследствие нечеткости сформулированных целей и по мере расширения горизонта планирования развития организации в силу неопределенности оцениваемых параметров.

Субъектами оценки работника в организации могут быть комиссия, коллеги, подчиненные, руководители разных уровней, независимые внешние эксперты, возможна также самооценка. Понятно, что затраты на оценку возрастают с ростом уровня субъекта оценки и числа оценщиков, при этом растет и достоверность оценки. Наибольший интерес для организаций представляет оценка работников по методу «360°». Данный метод совмещает всех субъектов оценки, что положительно сказывается на ее точности. С точки зрения финансовых и временных затрат данный метод является наиболее ресурсоемким, требующим длительного подготовительного периода, связанного с разработкой программы оценки, координирующей деятельность всех оценщиков.

Объектом оценки в организации должны быть все работники. Предметом оценки могут быть профессиональные и личностные характеристики работника, результаты его труда и динамика этих результатов. Затраты на оценку тех или иных качеств работника или его труда связаны с выделением параметров оценки, определением валидности этих параметров и длительности их наблюдения. Чем сложнее выделить параметры оценки и определить их связь с характеристиками работника, тем выше будут затраты на оценку персонала.

Затраты на оценку персонала пропорциональны числу оцениваемых работников только в случае индивидуальной оценки каждого из них. При применении формализованных подходов к оценке со снижением затрат уменьшается и ее достоверность.

В наибольшей степени затраты на оценку персонала зависят от методов оценки. По мере возрастания стоимости применения методов оценки их можно расположить следующим образом.

Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показателя у работника: профессиональные и личностные тесты, оценка по результатам (МВО).

Методы сравнения определяют место работника в ранжированном списке по какому-либо критерию: ранжирование, оценочные шкалы, социометрия.

Методы моделирования определяют возможность или невозможность выполнения работником какого-то действия, например изменения своего поведения в зависимости от ситуации. К методам моделирования могут быть отнесены групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экстремальные условия труда.

С точки зрения затрат самым дорогостоящим методом оценки персонала и потому используемым в основном в крупных развивающихся организациях являются центры оценки. Этот метод оправдывает себя при формировании кадрового резерва на руководящие должности, поскольку ценность правильного выбора намного больше, чем затраты на оценку.

Методы, применяемые в центрах оценки, имеют скорее обучающий характер, некоторые из них приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Методы, применяемые в центрах оценки

Название

метода

Краткое описание метода

Название

метода

Краткое описание метода

Метод

«почтового

ящика»

Специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы той должности, на которую идет отбор кандидатов

Деловые

тесты

Опросники по профессиональной деятельности, позволяющие выявить компетентность, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области

Психодиагностика

Получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации, но с трудоу поддающихся непосредственному наблюдению (о готовности к обучению, интеллектуальных способностях, конфликтности)

Интервью

Получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого

Продолжение

Название

метода

Краткое описание метода

Название

метода

Краткое описание метода

Групповые

упражнения:

групповая

дискуссия,

ролевая игра,

мозговой

штурм

Оцениваются коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность

Интервьюирование

«наоборот»

Проверка способности правильно оценивать и подбирать работников; выявление навыков межличностного общения, способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной

Организационно-управленческие

игры

Получение информации о степени выраженности у участников их управленческих навыков, знаний, умений, ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности, позиции в организации

Имитационные игры

Получение информации об устойчивости участников к стрессовым ситуациям

Критерий оценки может быть задан в виде эталона, матрицы, графического профиля и т.п. Затраты при использовании различных методов растут с увеличением жесткости критериев оценки: чем точнее необходимо проранжировать работников, тем длительнее процедура оценки и больше ее трудоемкость, а следовательно, и стоимость оценки.

Затраты на оценку персонала тем выше, чем жестче требования по периодичности оценки работников по той или иной должности. Вопрос о частоте оценки персонала решается в организациях по-разному, что зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов. Например, работа в сфере питания требует проведения постоянных медицинских осмотров, предполагающих привлечение внешних специалистов, компетенция же электрика в РЭУ оценивается по результатам формального теста по технике безопасности раз в год по месту работы. Однако профессиональная пригодность того же электрика на атомной электростанции оценивается гораздо жестче (перед каждой сменой — контроль физиологических параметров здоровья), т.е. затраты на оценку зависят и от сферы деятельности организации.

Срочность проведения оценки увеличивает затраты организации. Непредвиденная необходимость в мероприятиях по оценке персонала увеличивает их стоимость.

Таким образом, все перечисленное в той или иной мере влияет на затраты работодателей при оценке работников и должно быть учтено при бюджетировании. Основой составления бюджета на оценку персонала будет сводная ведомость потребности в оценке персонала организации на определенный бюджетный период, представленная в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сводная ведомость потребности в оценке персонала на_год

Структурное

подразделение

Должность

Число

человек

Срок оценки

Метод оценки

Графы 1—3 заполняют исходя из графы 10 формата «Штатное расписание».

Графы 4, 5 заполняют исходя из представленных центрами ответственности планов развития и положения об оценке работников в организации.

Формат, отражающий затраты организации на оценку персонала, приведен в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Бюджет затрат на оценку персонала на_год

Метод

оценки

Число

работников

Срок

испол-

нения

Затраты

Ответст-

венный

исполнитель

всего

квартал

квартал

квартал

квартал

Графы 1—4 заполняют на основе данных сводной ведомости потребности в оценке персонала.

Данные граф 5—8 рассчитывают в зависимости от рассмотренных выше факторов. Для того чтобы оценить персона.?! к сроку, указанному в сводной ведомости потребности в оценке персонала, бюджетирование затрат на нее следует проводить заранее с разбивкой по кварталам.

Графа 9 — ответственным исполнителем может быть служба управления персоналом, менеджер по персоналу (если организация небольшая) или линейный руководитель.

Составляя бюджет затрат на оценку персонала, организация должна учитывать, что это дорогостоящий процесс. Таким образом, рассчитывая затраты на оценку персонала, организация оптимизирует не только затраты на развитие персонала, но и в целом затраты на управление персоналом.

>9.4. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда работников. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду

1. Прямая зарплата и оклады: плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

2. Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность); выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

3. Премиальные и денежные вознаграждения: премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения.

4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

5. Стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья — собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным): а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).

8. Стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

9. Стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проем и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстано&ления здоровья и другие виды стоимости труда.

10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на рабочую силу становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Если в организации величина расходов на рабочую силу превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

В настоящее время и в России выявилась объективная необходимость в создании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций- конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках. Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.

Для оценки расходов на рабочую силу необходим расчет показателей (табл. 9.13).

Анализируя приведенные в таблице показатели, организации могут сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы необходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и, соответственно, эффективное использование трудовых ресурсов.

Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных по-

Таблица 9.13. Показатели, используемые при оценке расходов на рабочую силу

№ п/п

Наименование показателя

Объект оценки

Общая величина расходов на персонал, в том числе

Расходы на человеческий фактор

Затраты на заработную плату

Рациональность организации заработной платы

Удельный вес заработной платы в издержках

Средняя заработная плата

Уровень оплаты труда

Заработная плата руководителей

Дифференциация в оплате труда

Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом

Степень социальной защищенности работающих

Удельный вес в издержках

Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы

Степень социальной защищенности работающих

Удельный вес в издержках

Расходы на содержание социальной инфраструктуры

Уровень социального развития

Расходы на программу «Участие в прибылях»

Включенность персонала в управление производством

Средний размер дивидендов

Структура доходов персонала

Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия

Эффективность использования человеческого фактора

Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства

Эффективность использования человеческого фактора

зиций, выявления их роли представляет интерес их классификация по различным признакам, приведенная в табл. 9.14.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемешения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-

Таблица 9.14. Классификация затрат организации на персонал

Класс ификаиионные признаки

Виды затрат на персонал организации

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы

на производство рабочей сипы

на распределение рабочей силы

на потребление (использование) рабочей силы

2. Степень активности (способность приносить в будущем доход)

первоначальные

восстановительные

3. Уровень подхода

с позиций государства

с позиций организации

с позиций работника

4. Целевое назначение

на приобретение работников

на оплату труда и материальное вознаграждение

на развитие персонала

на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников

на услуги социально-бытового назначения

на социальную защиту и социальное страхование

на улучшение условий труда, медицинского обслуживания

5. Источники финансирования

фонды общественных организаций

государство: госбюджет

внебюджетные источники

организация: себестоимость продукции/услуг

прибыль

другие источники работник

6. Характер затрат

прямые

косвенные

7. Время возмещения

долговременные

текущие

8. Обязательность затрат

обязательные

необязательные

9. Отношение к целесообразности сокращения затрат

резервообразующие

не резервообразующие

10. Место возникновения затрат

для каждого учетного участка (подразделения организации)

бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рис. 9.3). Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Рис. 9.3. Состав первоначальных затрат на персонал

Затраты найма и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предостааление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (рис. 9.4). Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов

Рис. 9.4. Состав восстановительных затрат на персонал

потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возврашения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные (рис. 9.5). К основным расходам относится оплата по результатам труда; к до-

Рис. 9.5. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

полнительным расходам — расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы — создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1) регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;

2) регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты: корректировка внутренних фондов социального обеспечения:

3) анализ общих расходов и путей их снижения;

4) повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонпа: лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *