Методы оценки персонала

Роль оценки персонала в системе управления персоналом

Понятие оценки персонала

Оценка персонала в организации в той или иной форме существовала всегда. Однако не всегда она выполняется четко и неформально. Грамотно проведенная оценка является эффективным инструментом, позволяющим выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития для повышения прибыльности бизнеса. Оценка персонала – это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития организации. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может быть формальной и неформальной. Она может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, оценка кадрового резерва и потенциала сотрудников.

Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по итогам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.

Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий результат организации.

Одной из важнейших проблем оценки и, вероятнее всего, причиной ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но, с другой стороны, рабочие отношения между людьми в любой профессиональной деятельности также не лишены субъективности, так как у каждого сотрудника существуют мотивы, эмоции, стремления, личностные характеристики. Эффективность такой процедуры, как оценка персонала, зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно адекватно оценить как профессиональные, так и личностные качества сотрудника, избегая при этом излишнего субъективизма. Для получения такой оценки необходимы определенные требования к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

  • 1) объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
  • 2) надежно: относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • 3) достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • 4) с возможностью прогноза: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • 5) комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Критерии оценки должны описываться в соответствии с реальностью: слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные.

Проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

До начала проведения оценки работников компании следует провести специальную оценку условий труда.

В связи с вступлением в силу Федерального закона от 28.12.2013 № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» упразднена процедура аттестации рабочих мест по условиям труда и введена процедура специальной оценки условий труда. Введенная процедура проводится в соответствии с методикой, утвержденной приказом Минтруда России от 24.01.2014 № 33н «Об утверждении методики проведения специальной оценки условий труда, классификатора вредных и (или) опасных производственных факторов, формы отчета о проведении специальной оценки условий труда и инструкции по ее заполнению».

В ст. 3 Федерального закона «О специальной оценке условий труда» говорится, что специальная оценка условий труда является единым комплексом последовательно осуществляемых мероприятий по идентификации вредных и (или) опасных факторов производственной среды и трудового процесса и оценке уровня их воздействия на работника с учетом отклонения их фактических значений от установленных уполномоченным Правительством РФ федеральным органом исполнительной власти нормативов (гигиенических нормативов) условий труда и применения индивидуальной и коллективной защиты работников.

Ответ от .•*ГолУбоГлаЗа Я*•.
Вегето-сосудистая дистония (ВСД) — симптомокомплекс многообразных клинических проявлений, затрагивающий различные органы и системы и развивающийся вследствие отклонений в структуре и функции центральных и/или периферических отделов вегетативной нервной системы.
Вегето-сосудистая дистония — не самостоятельная нозологическая форма, однако в сочетании с другими патогенными факторами она может способствовать развитию многих заболеваний и патологических состояний, чаще всего имеющих психосоматический компонент (артериальная гипертензия, ишемическая болезнь сердца, бронхиальная астма, язвенная болезнь и др.) . Вегетативные сдвиги определяют развитие и течение многих заболеваний детского возраста. В свою очередь, соматические и любые другие заболевания могут усугублять вегетативные нарушения.
Признаки вегето-сосудистой дистонии выявляют у 25-80% детей, преимущественно среди городских жителей. Их можно обнаружить в любом возрастном периоде, но чаще наблюдают у детей 7-8 лет и подростков. Чаще данный синдром наблюдают у девочек.
Вегето-сосудистая дистония. Причины.
Причины формирования вегетативных расстройств многочисленны. Основное значение имеют первичные, наследственно обусловленные отклонения в структуре и функции различных отделов вегетативной нервной системы, чаще прослеживаемые по материнской линии. Другие факторы, как правило, играют роль пусковых механизмов, вызывающих манифестацию уже имеющейся скрытой вегетативной дисфункции.
Формированию вегето-сосудистой дистонии во многом способствуют перинатальные поражения ЦНС, приводящие к церебральным сосудистым расстройствам, нарушению ликвородинамики, гидроцефалии, повреждению гипоталамуса и других отделов лимбико-ретикулярного комплекса. Повреждение центральных отделов вегетативной нервной системы приводит к эмоциональному дисбалансу, невротическим и психотическим нарушениям у детей, неадекватным реакциям на стрессовые ситуации, что также влияет на формирование и течение вегето-сосудистой дистонии.
В развитии вегето-сосудистой дистонии очень велика роль различных психотравмирующих воздействий (конфликтные ситуации в семье, школе, семейный алкоголизм, неполные семьи, изолированность ребёнка или чрезмерная опека его родителями) , приводящих к психической дезадаптации детей, способствующей реализации и усилению вегетативных расстройств. Не меньшее значение имеют часто повторяющиеся острые эмоциональные перегрузки, хронические стрессы, умственное перенапряжение.
К провоцирующим факторам относят разнообразные соматические, эндокринные и неврологические заболевания, аномалии конституции, аллергические состояния, неблагоприятные или резко меняющиеся метеорологические условия, особенности климата, экологическое неблагополучие, нарушения баланса микроэлементов, гиподинамию или чрезмерную физическую нагрузку, гормональную перестройку пубертатного периода, несоблюдение режима питания и т. д.
Несомненное значение имеют возрастные особенности темпов созревания симпатического и парасимпатического отделов вегетативной нервной системы, нестабильность метаболизма головного мозга, а также присущая детскому организму способность к развитию генерализованных реакций в ответ на локальное раздражение, что определяет больший полиморфизм и выраженность синдрома у детей по сравнению с взрослыми. Нарушения, возникшие в вегетативной нервной системе, приводят к разнообразным изменениям функций симпатической и парасимпатической систем с нарушением выделения медиаторов (норадреналина, ацетилхолина) , гормонов коры надпочечников и других желёз внутренней секреции, ряд

Оценка персонала

В современной экономической ситуации, когда законы рынка требуют от сотрудников и их руководителей обладания высокими профессиональными и личностными качествами, оценка и развитие персонала становятся все востребованнее среди различных компаний.

Для кого нужна профессиональная оценка персонала?

Профессиональная оценка персонала направлена на выявление потребностей компании и их пользователей. Пользователями в данном случае выступают: руководство компании, HR-отдел и сотрудники.Оценка топ менеджеров– целью данной оценки является сам факт существования оценивающих мероприятий, которые в свою очередь будут повышать эффективность сотрудников. Оценку топ – менеджеров желательно проводить при найме на работу, при повышении на более высокую должность и на регулярной основе. Как показывает практика зарубежных компаний, оценка персонала высшего уровня проводится не менее одного раза в год.Оценка персонала из отдела HR окажет большое влияние на работу сотрудников и жизнь организации в целом, в конечном счете, это скажется на результатах работы всей компании.

Профессиональная оценка персонала помогает решить следующие задачи:

  • Определить: обладает ли сотрудник качествами и знаниями для решения тех или иных задач.
  • Помогает раскрыть и выявить потенциал для дальнейшего роста сотрудника в компании.
  • Дает возможность понять: обладает ли сотрудник какими-либо «скрытыми» способностями.
  • Управлять эффективностью работы персонала и находить причины ее снижения.
  • Выявить потребность в повышение квалификации персонала, составить и скорректировать программы по развитию и обучению сотрудников.
  • Сформировать кадровый резерв из способных и перспективных сотрудников.
  • Создать проектные команды для решения новых задач и проектов компании.
  • Регулировать систему мотивации.
  • Выстроить и откорректировать корпоративную культуру.
  • Совершать общеорганизационное развитие и др.

Профессиональная оценка персонала решает все перечисленные задачи и цели.

Инструменты оценки

При проведении процедуры профессиональной оценки персонала кадровый центр «Кадры для Вас» пользуется как отдельными инструментами, так и комплексной аттестацией, в которую включены: оценка бизнес-показателей; соответствие квалификационным требованиям; соответствие требованиям основных поведенческих характеристик и др.

1. Тестирование.

Тесты позволяют получить информацию: о качествах личности, влияющих на поведение человека в организации; об интеллектуальных способностях сотрудника; о профессиональных знаниях сотрудника. Тестирование как инструмент оценки персонала, оптимально подходит для рядовых сотрудников.

2. Круговая оценка или метод «360-градусной аттестации»

Особенность данного метода в том что, по заданным критериям сотрудника оценивают сами же коллеги, подчиненные, клиенты и руководители. То есть те люди, которые видят рабочее поведение оцениваемого. Не редкостью бывает, когда при использовании данного инструмента оценки персонала, просят оценить самого себя.

Оценка персонала по методу «360 градусов» оптимально подходит для сотрудников среднего звена, начальников отделов и департаментов. Информация, полученная по результатам проведения оценки персонала, может быть использована для:

  • формирования кадрового резерва;
  • составления индивидуальных планов развития сотрудников;
  • планирования программ обучения;
  • определения мотивационных схем и др.

3. Бизнес – квесты.

Вы покупаете готовое к массовой эксплуатации, многоразовое, бюджетное решение различных HR и бизнес задач. Инвестиции в приобретение

Стоимость оценки персонала.

Оценка персонала, стоимость которой будет зависеть от выбранного Вами метода и количества оцениваемых сотрудников, обговаривается с каждой компанией индивидуально.

Цену за услуги по оценке персонала Вы можете получить, проконсультировавшись по телефону +7 (495) 222-45-07 или по почте: info@stafforyou.ru

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека — понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования. Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться. Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью. Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа — выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества. И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом — когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все — от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа — само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу — понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами — сформировать портрет. Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему — центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням. Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности. В основе — создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период — 1 раз в год).

«360 градусов». Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением. Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название. С одной стороны — начальство, с другой — подчинённые, с третьей — коллеги, с четвёртой — заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

  1. Лидерство.
  2. Командное взаимодействие.
  3. Самоорганизация.
  4. Навыки коммуникации.
  5. Способности к принятию решений.
  6. Профессиональные навыки.
  7. Способности к инициативному поведению.
  8. Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

  • Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
  • Управленцы среднего уровня.
  • Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Методы оценки руководящего персонала

Количественный метод.

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт.

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка.

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства.

Основа данной методы — возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов».

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки.

Задача этого метода — контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере — главная цель всех мероприятий и вообще анализа — понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

Также имеются подцели. Среди них можно назвать — формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя — к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца — наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Введение

Производительность труда в целом зависит от состояния экономики, состава рабочей силы, а также уровня знаний и технологий, применяемых для улучшения производственных процессов. В современных условиях фундамент экономического роста должен быть сформирован на основе знаний и инноваций. При этом качество управленческих процессов, эффективность управления персоналом коммерческого банка становятся главными условиями развития бизнеса.

Сразу же следует отметить, что качественных исследований производительности труда банковского персонала в России очень мало. Это может быть объяснено как различиями в статистическом учете по банковскому сектору в России и за рубежом, неразработанностью методологических основ анализа производительности труда персонала кредитной организации, так и закрытостью банков, доходящей в отдельных случаях до паранойи. Единственным полноценным сравнительным исследованием производительности труда банковского персонала в России было исследование, проведенное McKinsey Global Institute в 2009 г., результаты которого были опубликованы под заголовком «Россия: производительность как фундамент роста» .

По данным этого исследования у российских банков производительность труда в пять раз меньше, чем у американских, и в десять раз меньше, чем у шведских.

Причин для этого много. Это неразвитость IT-технологий, менталитет россиян, специфичное регламентирование банковской деятельности в России со стороны Банка России, увеличивающее затраты, но в большей степени — низкая эффективность труда. Согласно данным McKinsey неэффективная организация труда объясняет 52 процентных пункта расхождения в производительности труда от уровня США. Большая часть банковских процессов в России требует на порядок больше затрат времени и усилий, например, на снятие наличности в отделениях в среднем уходит в 5 раз больше времени, на пополнение вклада в 2 раза больше времени, чем в США.

Причины таких расхождений во времени кроются как в избыточном регулировании операций в отделениях (например, банки должны в жесткие сроки представлять в Банк России 74 формы отчетов, в то время как в США в Федеральную резервную систему банк должен представлять один стандартный отчет раз в 15 дней), так и в неэффективной организации работы в банках. В большинстве банков процессы сильно децентрализованы, значительная их часть выполняется в регионах — по мнению экспертов, централизация позволит увеличить производительность почти в 2 раза. Большинство банков останавливает тот факт, что централизация требует значительной реорганизации и крупных вложений в развитие ИТ. Крупные банки восприняли данные исследования McKinsey как указание к действию, они начали централизацию бэкофиса и административных функций.

То, что централизация приводит к значительным сокращениям персонала, не является достаточным препятствиям для кредитных организаций. Парадокс заключается в том, что процессы оптимизации идут параллельно, не учитывают взаимное влияние друг на друга, оптимизация численности в силу своей экономичности и краткосрочной эффективности осуществляются в первую очередь, остальные оптимизируемые процессы запаздывают, что приводит к увеличению нагрузки на сотрудников, которые продолжают работать в кредитной организации после сокращения численности. В итоге это приводит к тому, что большая часть персонала вынуждена работать дольше законодательно закрепленной продолжительности рабочего дня, у работников возникает необходимость выходить на работу в выходные дни. Именно поэтому в кредитных организациях очень часто используется метод приема на работу сотрудников на условиях ненормированного рабочего дня, когда переработка не признается сверхурочной работой и дополнительно не оплачивается. Как показывают проводимые исследования социальных процессов в банках, подверженных значительным инновационным преобразованиям, интенсификация труда в современных условиях провоцирует кризис труда. Он выражается в утрате положительного восприятия трудовой деятельности, смыслообразующей функции труда, сопровождается массовым ощущением неопределенности и организационной тревоги.

Методические подходы к оценке производительности банковского персонала

Одной из ключевых задач, стоящих перед любым отечественным банком, является существенное повышение производительности труда относительно традиционно наблюдавшегося уровня, для достижения по данному показателю лидерских позиций среди компаний, действующих в финансово-банковской сфере.

Производительность труда является одной из главных характеристик эффективности деятельности сотрудников банка. Банковская деятельность предполагает специфический подход к расчету экономической эффективности предприятия, прибыли, рентабельности и других экономических показателей. Поэтому и расчет производительности труда работника банка существенно отличается от расчета производительности труда в организациях производственной сферы.

Основными возможными инструментами повышения производительности труда могут быть:

  • унификация и оптимизация процессов банка;
  • внедрение современных информационных технологий, приводящее к повышению уровня автоматизации, скорости выполнения операций и снижению доли ручного труда;
  • централизация операций и функций поддержки;
  • повышение уровня специализации и разделения труда;
  • повышение уровня квалификации сотрудников;
  • снижение доли низкопродуктивных активностей и потерь среди затрат рабочего времени сотрудников;
  • обмен лучшими практиками и внедрение корпоративной системы работы с инновациями.

Основными показателями, которые могут применятся в кредитной организации для измерения уровня производительности труда, являются:

  1. Комплексный показатель производительности труда, выражающий отношение нормативной численности к штатной численности сотрудников. Данный показатель может применяться для:
  • всего банка в целом;
  • отдельного регионального подразделения банка;
  • отдельного функционального блока банка, включая сотрудников профильных подразделений всех региональных подразделений банка;
  • отдельного функционального блока того или иного регионального подразделения банка;
  • отдельных функциональных категорий сотрудников как по банку в целом, так и в отношении отдельного регионального подразделения банка.
  1. Показатель Cost/Income, т.е. отношение операционных расходов (на содержание персонала, административно-хозяйственных расходов, амортизации, налогов, расходов по страхованию вкладов) к операционному доходу (чистый процентный доход без учета резервов и расходов по цессиям, непроцентные доходы).

Управление производительностью труда в банке должно осуществляться в соответствии со стандартами (нормативами) производительности труда, необходимыми для реализации банковских услуг высокого качества, в объеме, зависящем от колебания спроса.

Нормативы производительности труда могут быть следующих типов:

  • нормативные трудозатраты на совершение одной операции/функции (группы операций/функций).

Условные примеры данного типа нормативов:

  • «Нормативное время рассмотрения одной кредитной заявки с 1 физическим лицом = 44 чел.-мин.»;
  • «Нормативное время проведения анализа кредитного досье при обработке одного проблемного кредита физического лица в рамках досудебного взыскания = 5 чел.-мин.»;
  • Нормативное количество продуктов, являющихся результатами выполнения операций/функций (групп операций/функций) за определенный период, или объектов, в отношении которых выполняются операции/функции (группы операций/функций), в расчете на одного сотрудника.

Условные примеры данного типа нормативов:

  • «Нормативное количество условных кредитных продуктов для физических лиц, продаваемых в течение одного рабочего дня, = 3 условных кредитных продукта»;
  • «Нормативное одномоментное количество стратегических проектов, проводимых в банке, на 1 сотрудника управления развития банка (в роли «Участник проектной команды») = 7 стратегических проектов»;
  • «Нормативное количество сотрудников аппарата банка, в отношении которых выполняются организационно-кадровые функции, на одного сотрудника организационно-кадрового подразделения аппарата ТБ = 150 штатных единиц»;
  • Нормативное количество сотрудников/трудозатрат в целом на совершение операций/функций (групп операций/функций). Данный тип нормативов допускается в виде исключения в случае невозможности или нецелесообразности определения нормативов вышеуказанных типов в отношении той или иной операции/функции (группы операций/функций).

Основным способом проведения замеров уровня производительности труда является хронометраж (фотография рабочего дня), т.е. измерение продолжительности совершения операций/функций (групп операций/функций). При проведении хронометража (фотографии рабочего дня) фиксируется все рабочее время сотрудников, включая простои, непроизводственные потери рабочего времени, перерывы и затраты на выполнение непрофильных функций. В случае невозможности/нецелесообразности проведения хронометража (фотографии рабочего дня), оценка текущего уровня производительности труда может быть произведена на основании ретроспективных данных, т.е. данных о количестве обработанных/произведенных продуктов, являющихся результатами выполнения нормируемых операций/функций (групп операций/функций) за определенный период.

На основании рассчитанных нормативов могут быть утверждены так называемые «драйвера» численности, т.е. наименований объектов, в отношении которых выполняются операции/функции (группы операций/функций) с зафиксированными нормативами производительности и количественные значения которых необходимы для проведения расчетов трудозатрат по данным нормативам.

Перечень «драйверов» составляется исходя из следующего:

  • значения «драйверов» должны прямо пропорционально отражать объемы совершения операций/функций (групп операций/функций);
  • должна существовать возможность измерения и сбора прогнозных и фактических значений «драйверов»;
  • степень детализации «драйверов» не должна приводить к избыточным трудозатратам на их измерение и сбор;
  • в случае если значения «драйверов» выводятся из показателей бизнес-плана (например, показатели в штуках, выводимые из показателей в рублях), должен существовать утверждаемый алгоритм перевода показателей бизнес-плана в значения «драйверов».

Условными примерами «драйверов» (соответствующими вышеприведенным примерам) могут быть:

  • «Количество кредитных заявок физических лиц»;
  • «Количество проблемных кредитов, в отношении которых проводится досудебное взыскание»;
  • «Количество условных кредитных продуктов, проданных физическим лицам»;
  • «Штатная численность аппарата банка» и т.п.

«Драйвера» должны использоваться при установлении нормативной численности сотрудников банка. Формулы, по которым рассчитывается нормативная численность сотрудников, необходимая на выполнение указанных операции/функции (групп операций/функций), исходя из нормативов трудозатрат и значений «драйверов» должны иметь следующий вид:

НЧ = Ш / Н (1)
окф Чатб окф,
где НЧ — нормативная численность сотрудников подразделения по
окф
работе с персоналом банка, выполняющих организационно-кадровые функции;
Ш — штатная численность аппарата банка;
Чатб
Н — норматив производительности труда по выполнению организационно-
окф
кадровых функций в отношении сотрудников аппарата банка (нормативная
нагрузка на 1 сотрудника).
НЧ = (К x Н ) / ФРВ, (2)
окз кз окз
где НЧ — нормативная численность сотрудников, обрабатывающих
окз
кредитные заявки;
К — количество кредитных заявок за отчетный период;
кз
Н — норматив производительности труда по обработке кредитных заявок
окз
(трудозатраты на обработку 1 заявки в чел.-мин.);
ФРВ — фонд рабочего времени за прошедший период (в мин.).

Подробный анализ возможностей оптимизации численности персонала банка в разрезе функциональных направлений был приведен нами ранее .

Использование предложенных подходов к производительности труда банковского персонала дает возможность устанавливать мотивационные механизмы компенсации чрезмерной трудовой нагрузки.

Таким образом, приведенные методические основы оценки производительности труда работников банка, рассчитанные с учетом научно обоснованных нормативов производительности труда, позволяют решить ряд задач.

Во-первых, при помощи данных методов будет реализован постоянный мониторинг трудовой нагрузки персонала и адекватное ее корректирование, благодаря чему трудовые способности работников будут использоваться в полном объеме для выполнения заданных трудовых функций.

Во-вторых, приведенные подходы могут быть встроены в систему стимулирования труда работников, что позволит повышать трудовую нагрузку сверх установленных нормативов. При значительном перевыполнении нормативов производительности труда работниками у них пропорционально должен увеличиваться размер переменной части оплаты труда. В итоге персонал будет мотивирован на повышение результатов своей трудовой деятельности и максимальную эффективность трудовых процессов, выполняемых на каждом рабочем месте.

В-третьих, будет создан механизм определения нормативной численности персонала банка, который позволит планировать количество персонала в разрезе функциональных направлений, оперативно реагировать в части оптимизации численности персонала на внедрение новых технологий в банковскую деятельность.

В-четвертых, регулирование фонда расходов на оплату труда может также осуществляться в рамках процесса управления производительностью труда персонала банка. С учетом индикативных расчетов нормативной численности персонала банка на следующий год могут быть определены плановые расходы на оплату труда по фиксированной части (оклады) и переменной части (месячные, квартальные, годовая премии).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *