Каждому по способностям

Как выглядит принцип пропорционального равенства с точки зрения теории

Если следовать идеям Блана, Морелли и Маркса, то введение в обществе расчета по принципу «От каждого — по способностям, каждому — по потребностям», смысл имеет такой.

Некий Иванов Петр Сидорович работает токарем на заводе. Обычно он трудится старательно, но в этом месяце он заболел гриппом и вынужден был взять неделю больничного, а значит, выполнил на четверть меньше работы, чем делает обычно в месяц.

В капиталистическом обществе он должен был бы получить на четверть меньшую зарплату. Однако, согласно принципу пропорционального равенства, из-за болезни потребности Иванова возросли, поэтому в месяце, в котором он болел, он получает не меньшую зарплату, а даже большую, поскольку для восстановления нормального физического состояния он нуждается не только в лекарствах, но и в отдыхе, а также обогащенном витаминами питании.

С другой стороны, если в другом месяце тот самый Иванов ощутил прилив творческих сил и сделал в 2 раза больше работы, чем делает обычно, он все равно получает ту же зарплату, которая соответствует его нуждам (если они не возросли в данном месяце).

Условия воплощения в жизнь данной идеи

Подобная организация оплаты труда человека выглядит весьма привлекательной. Но каждый здравомыслящий человек сразу же найдет в ней множество недостатков. Именно поэтому ее создатели поставили ряд условий, при наличии которых принцип пропорционального равенства сможет существовать.

  • В первую очередь граждане общества должны обладать высоким моральным развитием, в частности честностью, которая не позволит им хитрить и халтурить.
  • Во-вторых, в таком обществе должно быть в избытке товаров и услуг. Тогда каждый человек сможет иметь теоретическую и практическую возможность удовлетворить свои потребности как в данный момент, так и в случае их возрастания.
  • В-третьих, труд должен быть не навязанным необходимым средством выживания, а стать желанным для каждого гражданина. Получается, человек в таком обществе должен хотеть постоянно реализоваться через выполнение своих обязанностей.
  • И последним условием должно быть наличие четкого, адекватного руководства, которое будет контролировать справедливое равномерное распределение благ.

Помимо всего вышеперечисленного, большинство идеологов социализма сходились на том, что при подобном устройстве общества в нем должна быть отменена частная собственность, за исключением мелких предметов, позволяющих людям удовлетворять свои биологические потребности.

Почему эту идею до сих пор не удалось реализовать

Как бы ни была красива теория, испытание практикой она не выдержала. Причем это произошло еще в начале новой эры. Ведь одна из первых известных попыток жить по принципу «От каждого — по способностям, каждому – по потребностям», предпринятая первыми христианами, провалилась. Всего через несколько столетий, на основе описанных в «Деяниях святых Апостолов» общин был сформирован институт церкви, который на долгие столетия разделил общество на рабов и пастырей. Причем люди, называющие себя слугами Божьими и якобы действующие в Его интересах, на практике занимались личным обогащением. Ради этого, они, поправ заповеди Христа (призывающие любить ближнего), посылали на смерть тысячи невинных людей, превознеся убийства и грабеж, благословенные ими, в ранг добродетели.

Другими наиболее известными экспериментами были СССР и фашистская Германия. Оба они потерпели неудачи, которые сопровождались огромными потерями.

Итак, почему же принцип пропорционального равенства не удалось реализовать?

  • В первую очередь помешала этому человеческая природа. Как показывали многочисленные социологические эксперименты, чтобы трудиться, человеку нужен стимул. Для большинства, к сожалению, работает только принцип кнута и пряника, и лишь немногие способны честно трудиться из моральных побуждений.
  • Во-вторых, что бы ни твердили философы о социальной природе человека, в первую очередь он – индивидуалист. А значит, обязательно будет желать частную собственность, причем в больших масштабах, чем зубная щетка, расческа и две пары одежды.
  • В-третьих, потребности личности имеют тенденцию расти, и в большинстве случаев значительно быстрее, чем ее достижения.
  • Кроме того, предполагалось, что люди будут трудиться просто из благодарности обществу и желания самореализации. Однако что делать с непрестижными профессиями вроде уборщика туалетов, работника скотобойни, мусорщика и т. п. Кто в здравом уме захочет тяжело физически работать на стройке или на буровой вышке в море, если есть возможность сидеть за компьютером в удобном кресле в кабинете с кондиционером?
  • Еще одним препятствием всегда служило отсутствие достойного руководства. Ведь пока что ни одна страна мира за всю историю так и не смогла похвастаться абсолютно честным руководящим аппаратом, ставящим во главу угла не собственные потребности, а интересы нации.

Помимо всего вышеперечисленного, утопичность данной идеи — это прямое следствие понимания проблемы самими ее создателями. Как правило, это были люди интеллигентных профессий из состоятельных семей, которые только в теории представляли жизнь пролетариата, о котором они так любили пофилософствовать. Так, Морелли был учителем, Блан — дворянином, трудившимся в качестве журналиста; а Карл Маркс был сыном адвоката-еврея и всю жизнь занимался интеллектуальным трудом.

KPI для рекрутера

Светлана ТрофимоваМенеджер по работе с внешними сотрудниками ОАО «Вымпелком»
Журнал «Кадровое дело», № 9 за 2007 год

      Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала. Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Потребность в разработке KPI возникла у нас в 2003 году. В это время наша компания вошла в стадию стремительного роста. Постоянно открывались новые филиалы в регионах, существенно возросла значимость функции подбора персонала. Кроме того, компания взяла курс на управление бизнесом и его эффективностью через грамотное целеполагание. Отдел по подбору персонала стал одной из первых ласточек по внедрению новой технологии управления эффективностью. Именно в этот период возникли естественные предпосылки для того, чтобы задуматься об организационной эффективности в рекрутменте.

      Наша справка

      ОАО «Вымпелком» — один из крупнейших операторов сотовой связи в стране. Компания основана в сентябре 1992 г. Отдел по подбору персонала состоит из начальника отдела и шести сотрудников, в том числе одного специалиста по массовому рекрутменту. В цели отдела входит закрытие вакансий, возникающих в штаб-квартире компании. Численность сотрудников штаб-квартиры составляет около 6300 человек. Большинство вакансий составляют одиночные позиции. Основная позиция массового рекрутмента — специалист call-центра. Особенность массового рекрутмента: в регионах функции подбора персонала закреплены за сотрудниками call-центра.

Расскажем о KPI, во-первых, с точки зрения оценки эффективности процесса рекрутмента, во-вторых, с точки зрения оценки результативности работы рекрутеров.

Начинаем работу

Процесс разработки и использования KPI как инструмента для измерения эффективности рекрутмента (как любой другой процесс в организации) не может и не должен возникать ниоткуда и существовать изолированно. Именно поэтому так важно представлять себе его взаимосвязи с другими процессами.

Любая организация ставит перед собой определенные стратегические цели. Для их реализации необходимо стратегические цели представить в виде более конкретных тактических целей и задач. Это можно сделать с помощью выделения так называемых критических факторов успеха. Они и должны стать основой для разработки KPI. Критическими факторами успеха практически для всех компаний являются: предоставление высококачественных услуг/продукта (в зависимости от специфики), высококвалифицированный и мотивированный на достижение результата персонал.

Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

Методика разработки показателей

Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса. Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов). Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

      Словарь HR-a

      KPI (Key Perfomans Indicators) — ключевые показатели эффективности — показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления, по отношению к достижению поставленных целей (могут применяться в любой сфере деятельности).

      CSF (Critical Success Factor) — критические факторы успеха — факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин был впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х годов).

Существуют четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему (см. схему).

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

  • класс «Люди»: рекрутер и соискатель;
  • класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
  • класс «Процессы»: процесс проведения интервью;
  • класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей. Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, например на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на рекрутинг. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство процессов в рекрутинге, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» — это переменные, по которым мы, собственно, и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.

На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.

На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:

      Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100%

          Пример

          В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:

          8 : 10 × 100 = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. И каждый раз именно эти составляющие влияют на успех. Так что при разработке KPI не обходите их стороной!

Однако не забывайте, что от составления KPI до их внедрения — долгий путь. Наберитесь терпения. Нельзя сразу вводить нормативы. Необходимо проанализировать значения в динамике. Для сбора статистики самым приемлемым является годовой цикл, можно использовать и полугодовой. Считается, что необходимо наблюдать динамику показателя от одного года до пяти лет в зависимости от сложности показателя, чтобы иметь возможность поставить реальные, выполнимые задачи. Только после этого вы сможете окончательно определить нормативы, поставить цели и сможете контролировать их исполнение!

Первый блин — не комом

При запуске проекта по разработке KPI мы решили собрать как можно больше материала по методике «управления по целям», даже направили представителя на международную конференцию. Далее полученный материал проанализировали с точки зрения потребностей бизнеса, размера организации, специфики и возможностей рекрутмента.

Мы определили для себя критически важный фактор: привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. Далее выделили пять направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

В итоге на обсуждение были выдвинуты следующие ключевые показатели эффективности (индексы):

  • индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;
  • стоимость вакансии CPH (cost per hire) — показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;
  • индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
  • индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
  • индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) — индекс подбора по новым вакансиям;
  • индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.

Мы рассмотрели понятие KPI, методику его создания применительно к рекрутингу. В следующем номере мы продолжим рассказ о разработке KPI для рекрутера, дадим формулы их расчета, а также расскажем о разработке ключевых показателей эффективности для рекрутеров, специализирующихся в массовом подборе.

Версия для печати

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Ключевые показатели эффективности. Все о KPI

Загадочная аббревиатура KPI встречается в соседстве со словами «сотрудник», «эффективность» и «менеджмент». Разберемся, что означает KPI (КПЭ, кипиай) и что это такое. Англоязычную аббревиатуру расшифровывают как «key performance indicators». В русском переводе используют форму «ключевые показатели эффективности». Эти индикаторы используют для мотивации сотрудников, с их помощью устанавливают цели для работников компании, прогнозируют ожидаемый объем работ. Последняя функция КПЭ важна для среднесрочного планирования – она связывает их с механизмами ценообразования.

Внедрять KPI в обязательном порядке нужно среднему и крупному бизнесу. Кроме того, растущий малый бизнес тоже нуждается в контроле показателей эффективности сотрудников. Чем быстрее растет компания, тем быстрее руководитель теряет контроль над бизнес процессами. Ведь уследить за пятью сотрудниками проще, чем за пятнадцатью и двадцатью. В таких условиях система, которая бы позволяла следить за эффективностью работы каждого отдельного сотрудника, нужна как воздух. Руководители компаний и менеджеры обязаны искать слабые звенья в команде и поощрять активных работников.

Это общие сведения о КПЭ. Попробуем разобраться, как разделяют ключевые показатели эффективности (KPI) и что это такое. Для этого обратимся к примерам.

Примеры ключевых показателей эффективности

Изображение с сайта www.eduson.tv

Разделить «кипиай» на группы можно по нескольким критериям. Они делятся на групповые и индивидуальные. Так, одним из возможных параметров КПЭ становится эффективность работы отдельного подразделения или всей организации. Пример: план продаж для коммерческого отдела компании. В то же время, для каждого отдельного менеджера устанавливается отдельный KPI по объему продаж за месяц.

Без системы учета ключевых показателей эффективности не обходится ни один бизнес, связанный с продажами. Выполнение КПЭ напрямую влияет на зарплату продавцов и менеджеров. Это помогает одновременно мотивировать сотрудников и наблюдать за успехами каждого работника. Исходя из этих данных, управленцы корректируют работу подчиненных.

Кроме того, ключевые показатели эффективности делятся на:

  • Маркеры результата.

Показывают, насколько результат сотрудника или отдела соответствует прогнозируемому. Неудовлетворительный уровень этого показателя сигнализирует о серьезных проблемах. Пример такого показателя – тот же план продаж.

  • Индикаторы затраченных ресурсов.

Применяются не в каждой системе учета KPI, поскольку не каждый бизнес связан с затратами тех или иных ресурсов. Если уровень затрат выше нормы, то у менеджера появляется повод задуматься над оптимизацией бизнес процессов.

  • Функциональные показатели.

Отражают реальную картину исполнения бизнес процессов в компании. Формируются таким образом, чтобы можно было отследить последовательность действий сотрудников и то, насколько она соответствует предполагаемому алгоритму. К примерам можно отнести всевозможные чек-листы.

  • Показатели производительности труда.

Показывают, как относится объем работ сотрудника к затраченному времени.

  • Индикаторы эффективности.

Рассчитываются из отношения результатов работы и затраченных ресурсов.

По способу расчета KPI делятся на:

  • Дискретные

Такой КПЭ равен одному из заранее заданных значений (выполнено/не выполнено).

  • Непрерывные

Принимают значения в определенном промежутке (процент обработанных заявок).

  • Понижающие

Если такой KPI не достигнут, он вычитается из итогового коэффициента.

Ключевые показатели эффективности, в зависимости от отрасли и сферы деятельности бизнеса, принимают разные формы. Примеры КПЭ:

  • План продаж
  • Процент выполненных в срок заявок
  • Соблюдение бюджета
  • Клиентская оценка качества обслуживания
  • Ошибки в работе
  • Просроченные заказы
  • Эффективность использования времени
  • Количество выполненных задач
  • Конверсия

Интересно

Цели построить полный список возможных ключевых показателей эффективности не стоит – это лишь конкретные примеры KPI из жизни предприятий.

Выясним, как «кипиай» влияют на оплату труда сотрудников и какую роль они играют в мотивации работников. Для этого нужно выяснить, как вычислить коэффициент КПЭ.

Как рассчитать KPI сотрудника

Изображение с сайта ru..com

Для того, чтобы рассчитать количественный коэффициент КПЭ, определим три главных параметра:

  1. Критический уровень. Это минимальное значение результата сотрудника. Он играет роль точки отсчета. Достижение сотрудником этого результата становится маркером выполнения/невыполнения показателя.
  2. Нормальный уровень. Тот результат, который ожидает получить работодатель.
  3. Целевой уровень. Мотивирует сотрудника стремиться к превышению нормального результата. Его достижение должно прямым образом влиять на зарплату.

После этого, дождемся завершения отчетного периода (месяца, квартала) и посмотреть на фактические результаты работников. Определив эти параметры, рассчитаем КПЭ. Формула расчета KPI выглядит следующим образом:

Результат (%) = (Фактический результат — Критический уровень)/(Нормальный уровень — Критический уровень) x 100%

Итоговым результатам расчета становится процентный показатель выполнения нормы. Если он меньше 100%, то норма выполнена, если больше – превышена. В зависимости от этого значения и определяется выполнение КПЭ сотрудником, а значит, и его зарплата.

Такая система помогает работодателю отслеживать активность сотрудников, а работникам – видеть зависимость вознаграждения от проделанной работы.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *