Бизнес процесс управление персоналом

Как оптимизировать процедуры найма персонала

В статье предложен порядок регламентации процедур найма персонала на примере крупной торговой компании.

В настоящее время качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Успех и развитие компании зависят от правильно подобранных людей, сотрудников компании. В свою очередь, подбор персонала нуждается в регламентации процедур, особенно когда речь идет о крупной компании с разветвленной филиальной сетью и структурными подразделениями.

Такой компанией является, например, компания «Н.» (ООО), где и проходило внедрение процедур найма. Это крупнейший производитель кондитерских изделий в России. Компания «Н.» продает различные виды кондитерских изделий — конфеты, печенье и т.д. — в 40 регионах России.

В структуре персонала выделены следующие категории и соответствующие им должности:

  • руководители высшего звена: президент, вице-президент, директор департамента, начальник управления, заместитель финансового директора, главный бухгалтер, директор филиала;
  • линейные руководители: начальник отдела, региональный представитель;
  • специалисты: супервайзер, торговый представитель;
  • служащие (административный персонал: секретарь, офис-менеджер);
  • рабочие: водители.

Согласно проектной разработке было предложено изменить процедуру подбора персонала в центральном офисе (ЦО) и в регионах (рис. 1).

Регламентация процедур найма персонала

—————————————————————————¬
¦ Разработка рекомендаций по совершенствованию найма и приема персонала в ¦
¦ организации ООО «Н.» ¦
L————————————T————————————-
———————+———————¬
—————-+——————¬ ——————+—————¬
¦ Разработка рекомендаций по ¦ ¦ Разработка рекомендаций по ¦
¦ совершенствованию процедуры ¦ ¦ совершенствованию оценки ¦
¦ подбора персонала ¦ ¦ персонала ¦
L——-T——————T——— L———-T————-T———
———+———¬———+——-¬ ————+——¬——+———¬
¦ Разработка ¦¦ Разработка ¦ ¦ Разработка ¦¦ Разработка ¦
¦квалификационных¦¦ анкеты для ¦ ¦оценочного бланкদ методики ¦
¦ требований к ¦¦ кандидатов и ¦ ¦ для проведения ¦¦ проведения ¦
¦ должности, на ¦¦ заявки на ¦ ¦ телефонного ¦¦ группового ¦
¦ примере ¦¦ подбор ¦ ¦ интервью в ¦¦ интервью как ¦
¦ менеджеров по ¦¦ персонала ¦ ¦ регионах, на ¦¦ метода ¦
¦ работе с ¦L—————- ¦ примере ¦¦ инструмента ¦
¦ клиентами и ¦ ¦ менеджеров по ¦¦ оценки ¦
¦ партнерами ¦ ¦ работе с ¦¦кандидатов, на¦
L—————— ¦ клиентами и ¦¦ примере ¦
¦ партнерами ¦¦ менеджеров по¦
L——————¦ работе с ¦
¦ клиентами и ¦
¦ партнерами ¦
L—————

Рис. 1

Необходимым элементом в фундаменте эффективной системы управления персоналом компании является положение о подборе персонала. Но разработать этот документ недостаточно. Серьезной опасностью при реализации процедур и технологий, закрепленных документом, является их непоследовательное, искаженное исполнение, когда нарушается принцип единого подхода ко всем кандидатам. Структурированная и закрепленная процедура подбора персонала в компании позволит избежать многих ошибок. Помощь кадровику может оказать специальный бланк в виде таблицы с описанием требований к должности (табл. 1).

Таблица 1

Описание требований к должности менеджера по работе с клиентами и партнерами

Примерный перечень требований к
кандидату на замещение вакантной
должности
Степень важности
очень важно важно желательно неважно
Профессиональные качества кандидата
1. Высшее образование по
специализации «Экономика»
+
2. Наличие ученой степени +
3. Дополнительное высшее образование +
4. Владение иностранными языками +
Опыт работы кандидата по специальности
5. Профессиональный опыт в продажах +
6. Общее время работы в продажах не
менее 1,5 лет
+
Личностные качества и навыки кандидата
7. Умение убеждать +
8. Вежливое располагающее общение +
9. Умение публично выступать +
10. Хорошо поставленная, грамотная
речь
+
11. Стрессоустойчивость +
12. Склонность к командной работе +
13. Креативность +
14. Умение вести переговоры +
15. Конфликтность (не должен быть
конфликтным)
+
16. Знание техники продаж +

Также предложено ввести систему анкетирования для кандидатов, прибывших на собеседование. Для этого разработана форма анкеты с основной информацией о кандидате: образование, опыт работы, знания языков и компьютерных программ, дальнейшие планы на будущее, касающиеся карьеры, информация о родственниках и т.д. (табл. 2).

Таблица 2

Анкета для кандидата

N Вопросы Ответы
1 Фамилия, имя, отчество Иванов Иван Иванович
2 Год, число, месяц и место рождения
(село, деревня, город, район,
область и т.п.)
30.09.1981, г. Владивосток
3 Политические взгляды Умеренные
4 Образование и специальность по
образованию, когда и какое учебное
заведение окончили
ГУУ, Институт национальной и
мировой Экономики, мировая
Экономика, 09.1996 — 07.2001
5 Какими иностранными языками
владеете и в какой степени
Английский язык — свободное
владение
6 Привлекались ли вы к судебной
ответственности, когда и за что
Нет
7 Ваши ближайшие родственники (жена
(муж), отец, мать, братья, сестры,
дети)
Отец — Иванов Иван Петрович,
военный пенсионер;
мать — Иванова Нина Олеговна, ЗАО
«Ромашкин двор», главный
бухгалтер
8 Выполняемая работа с начала
трудовой деятельности (включая
учебу в высших и средних
специальных учебных заведениях,
военную службу и работу по
совместительству)
03.2001 — ЗАО «Райффайзенбанк»,
стажер Отдела по работе с
задолженностями;
04.2001 — настоящее время — ЗАО
«ВТБ 24», главный специалист
отдела ипотечного кредитования
9 Знание компьютерных программ Microsoft Office, Internet, Power
Point, SAP
10 Назовите 5 своих сильных качеств Добросовестность, ответственность,
трудолюбие, терпение, умение
убеждать
11 Назовите 5 своих слабых качеств Пассивность в работе, неумение
работать в команде, низкая
стрессоустойчивость,
невнимательность, низкая степень
самостоятельности и принятия
решений
12 Назовите минимальный оклад, от
которого готовы рассматривать
предложения
30 000 руб. net, без премиальной
части
13 Кто может порекомендовать Вас с
предыдущих мест работы
Степанова Светлана Леонидовна,
начальник отдела по работе с
задолженностями, ЗАО
«Райффайзенбанк»,
рабочий телефон; 84959624587,
доб. 2435;
Петрова Наталья Андреевна,
начальник Отдела ипотечного
кредитования, ЗАО «ВТБ 24»,
рабочий телефон: 84959623456,
доб. 5935

(дата заполнения) (личная подпись кандидата)

Работа по подбору персонала в регионах в компании ведется в центральном офисе, который расположен в Москве. И это очень нелегкая задача. Основным методом подбора является телефонное интервью. Для упрощения задачи был разработан бланк телефонного интервью, включающего в себя как вопросы общего характера, так и ситуационные, помогающие выявить личностные качества и навыки кандидата: самостоятельность в постановке задач, умение воздействовать своими аргументами или действиями на других, способность вежливо общаться, расположить к себе, способность четко излагать свои мысли, знания техники продаж, вариативность мышления и знания специфики продаж, навыки ведения переговоров, умение принимать решение в сложной ситуации, конфликтность, умение быстро составлять мнение о клиенте. В левой части бланка приведены вопросы кандидату, а в правой — комментарии сотрудника, ведущего интервью (табл. 3).

Таблица 3

Бланк для телефонного собеседования с кандидатом на позицию менеджера по работе с клиентами и партнерами (в регионе)

Вопросы
Добрый день! Вас беспокоит Светлана
Петрова, компания «Н.». Могу я
услышать Иванова Ивана?
Говорить удобно
Какого плана сейчас ищете работу?
Чем бы хотелось заниматься?
Хочет заниматься продажами, так как
считает себя профессионалом в этой
области, данная работа ему нравится
Расскажите о себе то, что считаете
интересным рассказать? (кандидат
рассказывает об опыте работы в
другой компании)
Работал все время в продажах, был
ответственным и ценным сотрудником,
получил звание «Лучший менеджер по
продажам года»
Какие у вас есть достижения? На предыдущем месте работы благодаря
ему, отдел перевыполнил план продаж
С какими сложностями столкнулись? Столкнулся с нежеланием работать в
команде
Что считаете главным в продажах? Умение убеждать, желание работать в
продажах
Что у вас получалось делать лучше,
чем у других? Что хуже?
Умение убеждать клиентов,
располагать к себе. Решать
стрессовые ситуации с клиентами
Образование у вас высшее? Да
Почему решили поступать именно туда? Много слышал хорошего об
университете от друзей, кто там
учился, хорошая репутация
университета среди других вузов
Представьте ситуацию: вам нужно
продать мне коробок спичек? Как вы
будете убеждать меня, что я
действительно хочу его купить?
Умение убеждать располагает к себе,
хорошо поставленная, грамотная речь
Как вы будете действовать в
ситуации, когда клиент предъявляет
претензию по срокам поставок, но вы
за эти сроки ответственности не
несете?
Хорошие навыки ведения переговоров,
но прослеживается достаточно высокая
степень конфликтности, также начал
перекладывать вину на других коллег
Вы как продавец должны разбираться в
людях? Вы хорошо разбираетесь в
людях? Тогда охарактеризуйте меня
как клиента
Способен составить первое правильное
впечатление о клиенте, но низкая
степень стрессоустойчивости
У меня закончились вопросы, может, у
вас есть?
Интересовался подробным описанием
обязанностей, условий труда в
компании, текучестью кадров,
численностью отдела, заинтересован в
работе в компании
Спасибо! Приятно было с вами
побеседовать. Желаем удачи!

Для подбора персонала для работы в центральном офисе был предложен другой метод оценки — ассесмент-центр. Это связано с тем, что Москве требуется больше сотрудников, и проводить с каждым из кандидатов персональные интервью долго и нецелесообразно. Ассесмент-центр предполагает процедуру группового интервью, в котором участвуют до 10 чел. кандидатов. Данное интервью проводится следующим образом: презентация компании, самопрезентация кандидата, деловая игра. Такой порядок позволяет в течение 2 часов отобрать не одного, а сразу нескольких кандидатов (табл. 4).

Таблица 4

>Разработка деловой игры как способа группового отбора на примере менеджеров по работе с клиентами

Компетенция Метод оценки

Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала»

Возрастающая востребованность систематизации бизнес-процессов предприятия обусловлена прежде всего основной целью их построения – стремлением усовершенствовать бизнес, увеличить его производительность и эффективность, желанием обеспечить его рентабельность и доходность. В данной статье мы начнем разговор о регламентировании HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции бизнесс-процессинга на примере построения одного из обязательных для любой компании HR-процессов.

Почему возникает потребность регламентировать процессы, реализуемые на предприятии? Ведь, на первый взгляд, многие из них успешно функционируют и без схем с квадратиками, кружочками и стрелочками, обещающими превратить хаос или интуитивное ведение собственного дела в бизнес-порядок.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, как работает предприятие до проведения процедуры построения бизнес-процессов, осознавая при этом, что любая деятельность любой организации – это ее текущие бизнес-процессы, осуществляемые в формате, называемом в терминологии бизнес-инжиниринга «процессы как есть». Отсутствие их графического отражения говорит лишь о том, что они не формализованы. С одной стороны, это значительно снижает их эффективность, а с другой – позволяет системам сохранять определенную гибкость и подвижность. Часть компаний, отказываясь от внедрения бизнес-процессов, мотивирует это не только ощутимыми финансовыми затратами на разработку и внедрение, но и опасением потерять эту гибкость. Между тем понятно, что подобная подвижность и свобода процессов хороши лишь на определенном этапе развития бизнеса, и если бизнес продолжает расти и развиваться, гибкость переходит в хаос, а любые попытки структурировать отдельные процедуры и операции приводят либо к сбоям и общему «ступору», либо к проблемам в неструктурированной части процессов.

«Как есть», или Если не бизнес-процесс, то что?

Что характерно для ситуации «процессы как есть»?

Нередко на предприятии организационная структура построена на описании функционала должности, регулирующего обязанности и частично определяющего ответственность занимающего ее сотрудника. Но чаще всего наполнение функционала – это простое перечисление основных обязанностей, не разграниченных хотя бы на функциональные области. В идеале функционал должен содержать обязанности, структуру функций, схему включенности должности в общие процессы предприятия, границы ответственности и критерии эффективности работы. Но на текущий момент стандартов в отношении функционала должности не существует, и каждое предприятие вкладывает в этот документ свой смысл и свое наполнение, исходя из собственных представлений и задач. В такой ситуации «процессов как есть» можно выделить и положительные, и отрицательные аспекты.

Плюсы:

  • все сотрудники знают, что они должны делать, какую работу выполнять;
  • при наличии более подробных функционалов сотрудники имеют представление о границах собственной ответственности и критериях оценки своей работы.

Минусы:

  • каждый сотрудник стремится отвечать лишь за «свою» работу, не вникая в нюансы общих целей. Как правило, в таких бизнес-структурах работники руководствуются принципом: «главное – соблюсти свои интересы, выполнить свои планы и задачи»;
  • существенно затруднен обмен информацией между сотрудниками смежных подразделений. О такой ситуации говорят: «В компании слабо развиты горизонтальные связи, взаимодействие сотрудников налажено плохо, решения принимаются долго». Чем грозит изолированность подразделений друг от друга и ориентированность сотрудников на выполнение «своей» работы? Прежде всего тем, что любой рабочий процесс усложнен и ненадежен, протекает спонтанно и не поддается контролю. Многое построено на отношениях, сложившихся между сотрудниками, усложняется процесс принятия управленческих решений, сроки выполнения работ, реализации проектов увеличиваются, переносятся, поскольку этап координации и сбора информации для принятия решений требует существенных временных затрат;
  • отсутствие единообразных стандартов и правил структурирования и передачи информации приводит к ее искажению. В процессе «путешествия» по иерархической цепочке она обрастает субъективными оценками, ибо какой «наш человек» не обладает стремлением выразить свое мнение, высказать свою точку зрения, даже если его об этом не просят? На итоговый результат может повлиять эмоциональный настрой работников, их отношение к содержанию информации и другим сотрудникам, участвующим в ее подготовке. В итоге дельные предложения откладываются до лучших времен, которым далеко не всегда суждено наступить, принимаются нерациональные решения, а важная и полезная информация и инициативы персонала не доходят до руководителей, будучи «погребенными» по соображениям менеджеров среднего звена, опасающихся показаться недостаточно умными / дальновидными, слишком инициативными или навязчивыми. Посчитав этапы прохождения информации и количество начальников-цензоров самых различных рангов, можно представить, в каком «искалеченном» и «жалком» виде она доходит до самого большого босса, принимающего управленческие решения, и что в результате придется воплощать всему коллективу инициаторов и цензоров.

Но почему, даже осознав, что минусы перевешивают плюсы и придя к решению структурировать бизнес-процессы, многие компании не получают ожидаемого эффекта? Всегда ли систематизация приводит ­к реализации целей? И если этого не происходит, то почему?

Среди возможных причин неудачи:

  1. непрофессионализм команды, реализующей проект. Обсуждать причины и следствия не будем, отметим лишь, что сегодня услуга по аутсорсингу моделирования и оптимизации бизнес-процессов оказывается на достаточно высоком уровне, нужно лишь быть внимательнее при выборе компании, приглашаемой для решения данной задачи, выстроить общение с нею «на одном языке» и добиться абсолютного ­взаимопонимания в постановке целей, задач, выборе средств, методов и сроков;
  2. оторванность/невовлеченность персонала компании в процесс структуризации процедур и операций (не забывайте, что именно сотрудники являются наиболее объективным источником информации о том, как построены процессы в реальности!);
  3. частичная структуризация. Поскольку процедура формализации достаточно продолжительна, компания может предпочесть внедрить лишь часть процессов, что может привести к сбоям в общей работе предприятия;
  4. отсутствие пошаговой программы внедрения видоизмененных ­процессов и процедур.

Обратите внимание, что прежде чем компания начнет работать ­по-новому, необходимо научить персонал работать в новых условиях.

Бизнес-процессы для HR-менеджмента: совмещая совместимое

Все, что мы описали выше, относится как к общим вопросам структуризации бизнес-процессов на предприятии, так и к бизнес-процессингу для структурирования HR-процессов. В целом все HR-процессы можно условно подразделить на несколько ключевых:

  • поиск и отбор персонала;
  • адаптация персонала;
  • оценка персонала;
  • развитие персонала и управление карьерой;
  • обучение персонала;
  • мотивация: оплата труда и социальные гарантии, стимулирование;
  • кадровый учет.

Если же говорить о цикле работы сотрудника в компании, то все HR-процессы можно объединить в три функциональных модуля: Найм – ­Развитие – Увольнение.

В рамках такой классификации система HR-процессов превращается в систему бизнес-процессов и может выглядеть так, как показано на Схеме 1.

Схема 1

HR-процессы как система бизнес-процессов

Свернуть Показать

«Эсперанто» бизнес-процессов

Для общего понимания структуры и содержания бизнес-процессов имеет смысл привести в данной статье небольшой глоссарий, который позволит говорить всем, использующим бизнес-процессинг, на одном языке:

  1. Бизнес-процесс – это структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1).
  2. Вход – информация или материальный объект, преобразуемый с целью получения результата, некая точка инициации процесса.
  3. Выход – результат бизнес-процесса.
  4. Управление – процедуры, стандарты, правила, которые сопровождают бизнес-процесс.
  5. Ресурсы – материальные, информационные, технические ресурсы, необходимые для выполнения работы. К ресурсам может быть отнесен и персонал предприятия.
  6. Владелец процесса – подразделение или сотрудник, выполняющий работу по данному процессу, пользующийся результатами процесса, контролирующий процесс в целом.
  7. Клиент процесса – сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса.
  8. Исполнители / участники процесса – сотрудники, выполняющие определенные действия в рамках процесса. Исполнители могут быть внутренними (сотрудники предприятия) и внешними (сотрудникиконсалтинговых компаний, рекрутинговых агентств, агентств по размещению рекламы в СМИ, аудиторы и т.д.).
  9. Потоки – последовательность, в которой выстроены элементы процесса. Например, информационные потоки – это последовательность передачи информации: электронных писем, файлов, документов, ведение электронных баз данных. Можно говорить об организационных потоках, функциональных потоках. Отображая потоки, мы будем отражать наши бизнес-процессы в разных ракурсах: либо с точки зрения движения информации, либо с позиции организации работы сотрудников, либо показывая последовательность функций.

Бизнес-процесс «Найм персонала»

В рамках одной статьи невозможно описать структуру всех процессов, поэтому в данной статье мы рассмотрим один из наиболее актуальных и востребованных из них – процесс «Поиск и отбор персонала».

Сразу уточним, что очень важно правильно назвать процесс. В вышеприведенной формулировке названия HR-процесса объединены две большие составляющие – поиск и отбор персонала. Поскольку мы с вами понимаем, что для получения результата – привлечения нового сотрудника в компанию – одно без другого невозможно, нам необходимо верно определить название процесса, не разграничивая его на две области. Например, английская версия – «рекрутинг» – позволяет нам объединить обе составляющих в единый процесс. Можно в этом случае использовать и более стандартное русское название – «Найм персонала», что мы и сделаем.

Когда имеет смысл заниматься структурированием процесса?

Основными сигналами к необходимости начала этой работы могут стать:

  • увеличение штата, занимающегося поиском и подбором персонала, разграничение функций по данному процессу между несколькими сотрудниками;
  • усложнение / изменение технологий поиска и оценки кандидатов;
  • увеличение требований к качеству результата бизнес-процесса;
  • снижение эффективности работы подразделения: невыполнение плана по найму персонала, увеличение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 6–8 месяцев работы в компании;
  • увеличение материальных затрат, необходимых для реализации процесса.

Все пять перечисленных причин, как правило, возникают потому, что меняются методы и технологии работы, внешние и внутренние факторы среды, в которой процесс реализовывается.

Иными словами, если вы привлекаете не тех и не вовремя, при этом ваш персонал «пашет» по 12 часов в сутки, значит – пора!

Цель оправдывает средства, или Что в результате структурирования процесса можно получить?

Поскольку для построения процесса требуется достаточно интеллектуальных, временных, эмоциональных усилий, то каждому из нас хотелось бы понимать, а ради чего все это затевается? Не проще ли там подкрутить, тут подвинтить, где-то подкрасить, и, глядишь, еще пару лет поработаем?

Между тем описание бизнес-процессов позволит:

  • Определить неэффективные способы и методы работы, снижающие качество общего результата.
  • Сформировать качественные показатели эффективного процесса и, внедрив их, увеличить его эффективность в целом.
  • Выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
  • Определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, скорректировав зоны ответственности.
  • Сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса и его смежникам, как внешним, так и внутренним, реализовывать процесс в необходимые сроки, а клиентам получить результат требуемого качества.
  • Выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение посредством ручки, карандаша и огромного количества бумажек, приклеенных на монитор в знак заботы и уважения к своей перегруженной памяти.

Резюмируем, используя ставшее модным в последнее время выражение, – должно наступить время перезагрузки!

Еще одно положительное, на наш взгляд, свойство бизнес-инжиниринга заключается в том, что это не революция, это – эволюция, поскольку наши новые процессы – это те же люди, функции, но в новой композиции/комбинации, с более эффективными методами работы и, соответственно, с новым качественным ростом, который сложно не заметить.

Построение бизнес-процесса

Для того чтобы начать систематизировать бизнес-процессы, мы должны описать структуру подразделения по управлению персоналом. Предположим, наша компания достаточно крупная и наш гипотетический департамент по управлению персоналом представляет собой структуру, показанную на Схеме 2.

Схема 2

Структура подразделения по управлению персоналом

Свернуть Показать

Владельцем бизнес-процесса «Найм персонала» в данном случае является отдел подбора персонала (отдел рекрутинга).

Весь процесс привлечения новых сотрудников в компанию условно можно разделить на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов.

I этап

Рассмотрим структуру функций и операций для одной из структурных частей процесса найма персонала – поиска кандидатов (см. Таблицу).

Таблица

Структура функций и операций бизнес-процесса «Поиск кандидатов»

Свернуть Показать

II этап

Определим графически функциональную структуру процесса «Поиск кандидатов» (см. Схему 3).

Схема 3

Функциональная структура процесса «Поиск кандидатов»

Свернуть Показать

III этап

Похожую работу мы можем проделать, выстроив бизнес-процесс с учетом:

  • функций;
  • персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного за те или иные процессы и процедуры;
  • документации, сопровождающей их выполнение.

Назовем эту модель «Организационная структура процесса» (см. Схему 4).

Схема 4

Организационная структура процесса «Поиск кандидатов»

Свернуть Показать

Немножко бюрократии, или Документируем процесс

Составив общую схему процесса «Поиск кандидатов», определим и стандартизируем перечень обязательных документов, требующихся для выполнения всех его процедур. В соответствии с нашим описанием в структуру документооборота входят:

  1. положение о подборе персонала;
  2. заявка на подбор персонала;
  3. форма мониторинга рынка труда;
  4. бюджет на подбор персонала;
  5. план по подбору персонала;
  6. правила ведения электронной базы кандидатов;
  7. требования к анонсу вакансий;
  8. профиль должности;
  9. отчеты по результатам работы.

Уточним, что описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса.

Еще одна важная деталь – это расстановка точек промежуточного контроля и определение форм отчетности, которые вам нужно будет выделить самостоятельно, поскольку мы все же ограничены форматом статьи. Уточним лишь, что любой процесс требует контроля не только фактически полученного результата. Контролируя промежуточные этапы выполнения задач, вы получаете возможность внести своевременные корректировки и таким образом формируете будущий результат, максимально соответствующий поставленным целям и задачам. Все эти моменты вы можете учесть в своих процессах и процедурах, выстроив их сообразно принятым в компании стандартам, регулирующим сроки выполнения задач и формы используемой отчетности.

Для того чтобы полностью описать бизнес-процесс «Найм персонала», необходимо проделать аналогичную работу и для второй его части – процесса «Оценка кандидатов» на открытые вакансии, результатом (выходом) которого будет непосредственный выбор наилучшего кандидата – вашего завтрашнего коллеги.

Внедряем, преодолевая

Казалось бы, теперь можно вздохнуть спокойно и сказать самому себе, что работа выполнена.

Но пока рано почивать на лаврах, поскольку, описав и оформив процесс, создав регламенты и процедуры, мы пройдем лишь половину пути, ведущего нас к нашей цели, – увеличению эффективности бизнес-процессов и общей результативности предприятия.

Главное, что теперь необходимо сделать, – это обучить сотрудников компании работать по новым правилам и преодолеть определенное сопротивление персонала нововведениям, делающим работу сотрудников прозрачной, контролируемой и оцениваемой конкретными показателями. Для преодоления сопротивления персонала существует несколько вариантов действий: от увещеваний и объяснений необходимости, проведения установочных конференций с презентациями и рассказами о прекрасном будущем с новыми технологиями до жестких приказов – «научиться и выполнять, а не то…!» Тут как раз многое зависит от стиля управления, сложившегося в вашей компании, ее управленческой и бизнес-культуры.

Корпоративный всеобуч на тему «Как жить по-новому? Как приходить на работу и выполнять ее с удовольствием?» может предполагать такие этапы, как:

  1. формирование знаний по процессам, регламентам;
  2. тренинг навыков, необходимых для качественной реализации процессов.

Немаловажное значение имеет и непосредственный запуск – внедрение новых процессов, когда руководителям подразделений по подбору персонала нужно на некоторое время стать главными инженерами, отвечающими за процесс «пусконаладки» и «запуска в серийное производство» нового бизнес-механизма.

Возможно, в ходе реализации вы увидите какие-либо недостатки процесса. В этом случае необходимо предпринять несколько важных действий:

  • своевременно внести изменения в схему процесса;
  • проинформировать сотрудников об этих изменениях;
  • проконтролировать выполнение откорректированных стандартов сотрудниками подразделения.

В заключение хотелось бы отметить, что цель нашей статьи не освещение существующих методов и методик бизнес-инжиниринга, а описание конкретных вариантов систематизации HR-процессов, максимально приближенных к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом.

Если вы решили начать структурировать процессы работы подразделения и при этом в вашей компании нет специального программного обеспечения (например, корпоративной информационной системы формата SAP/Navision и др., в структуру которой уже заложены инструменты и алгоритмы бизнес-проектирования), вы можете использовать представленные нами наработки, которые, надеемся, позволят вам ускорить процесс самостоятельного описания ключевых процедур и операций не только столь необходимого для любой компании процесса, как найм персонала, но и других бизнес-процессов HR-менеджмента.

О систематизации бизнес-процесса «Оценка кандидатов» в рамках процесса «Найм персонала», а также о технологиях оценки должности читайте в следующем номере.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) — теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него изменить уровень его » профессиональной зрелости. Методика применяется для построения карьерограммы, Уникальность методики заключается в возможности ее применения, как со стороны организации (и в этом случае речь идет о системе управления жизненным циклом), так и для личного построения карьерограммы работником. При этом ее можно использовать как для построения внутриорганизационной и (или) профессиональной карьеры, а также инструмент вертикального или горизонтального перемещения

Профессиональная карьера — характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;

Внутриорганизационная карьера — охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях: Вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *